В отношении понятия преемничества существует немалая путаница, в основном вызванная тем, что существуют параллельные задачи, процессы, термины (наставничество, менторство, кадровой резерв, развитие талантов), разделение между которыми часто проводят произвольно и нечетко.
В связи с этим хочется остановиться на двух ключевых отличительных признаках преемничества на организационном и личном уровнях, которые выделяют преемничество в руководстве из общего списка и ставят особняком.
Организационный уровень. Для организации в целом преемничество в руководстве как процесс подразумевает запланированное и управляемое замещение руководителей на их текущих позициях. Основной уникальной задачей преемничества выступает защита организационных знаний, которые позволяют решать задачи, требуемые для достижения целей организации. Компания напрямую заинтересована в сохранении и преумножении этих знаний. Они позволяют руководителям принимать адекватные решения, а компаниям успешно конкурировать на целевых рынках. Сегодня большинство компаний использует информационные системы, которые собирают, хранят, анализируют данные, выдавая ценную аналитическую информацию для принятия решений. Однако руководитель все равно остается ключевым звеном, особенно в задачах, где требуется взаимодействие с чем-то новым или управление людьми: выйти на новый рынок, организовать новый процесс, реализовать уникальный нетиповой проект, провести реструктуризацию. А ценные знания все время остаются только в его голове. И здесь мы переходим на индивидуальный уровень.
Индивидуальный уровень. Эти задачи подразумевает определенные требования к руководителю как профессионалу, личности применительно к конкретной компании. Преемник в отличие от «менти», «таланта», просто члена кадрового резерва готовится к конкретной должности и соответствующему набору организационных ролей, которые он должен будет выполнять. Несмотря на типовой характер задач руководителя в целом, чем выше мы продвигаемся по иерархии компании, или чем выше сложность стоящих перед руководителем задач, тем в большей степени набор требуемых организационных ролей и навыков становится индивидуализированным. Все меньшую роль играют формальные компетенции, а все более важной становится личность как индивидуализированный способ решения организационных задач. Это приводит к тому, что на индивидуальном уровне в высшем руководстве основной задачей для преемника становится качественный рост, в основном через опыт или практику. Под ростом необязательно подразумевается вертикальный рост, рост личности или рост зрелости. Важным является формирование четкого понимания у преемника того контекста, в котором реализуются ключевые задачи текущего руководителя. И способность действовать адекватно контексту на операционном уровне, что является жизненно важным для корректного входа в должность и успешного исполнения своих функций в дальнейшем. Это потребует качественной коррекции поведения руководителя и адаптации к новой среде и обстоятельствам.
Позволю себе отметить несколько моментов, которые являются следствиями вышеуказанных задач, а также нередко симптоматичными проблемами даже больших компаний, которые являются лидерами на своих рынках:
- Искать преемника руководителю высокого уровня на основе набора должностных инструкций или формальных критериев неоптимально. Поэтому на практике эти задачи лучше исполняются лишь малым числом специализированных рекрутинговых компаний, которые наработали практический опыт в этом направлении
- Преемнику требуется понимание контекста работы в компании, поэтому он должен провести достаточное время в компании до формального назначения. Процент неуспешных назначений на позицию СЕО достаточно велик, и, как мы знаем из практики, успешность руководителя в одной компании не гарантирует его успешность на схожей позиции в другой, как раз из-за разницы в контексте.
- Плавность перехода власти от руководителя к его преемнику напрямую связана с тем, насколько много времени они будут проводить вместе в процессе подготовки. Любой руководитель является частью целой экосистемы связей и отношений. Это предполагает исполнение организационных ролей, которые не прописываются в каких-либо формальных документах. Если предыдущий руководитель не представит и не введет преемника в этот круг, то преемник будет неизбежно опираться на свой предыдущий круг, а компанию ждет период организационного стресса и неразберихи. Это легко диагностируется, особенно когда речь идет о публичных руководителях.
- Руководитель должен вербализовать, а преемник понять и принять, что является теми самыми организационными знаниями, которые требуют защиты и преумножения. Часто руководители, особенно опытные в рамках своей должности и успешные, делают многие вещи интуитивно, не задумываясь, что под их решениями лежит огромный пласт эмпирических знаний, которыми они ни с кем не делились, так как представлены в компании в единственном числе, а контекст уникален. Однако эти знания нередко могут быть ключевыми, а преемник, даже превосходящий руководителя суммарным опытом или образованием, все равно можно потерпеть фиаско. Это может приводить, например, к сокращению ценных технических кадров или ликвидации процессов, которые выстраивались в компании годами, что приводит к огромным отложенным потерям и сказывается на конкурентоспособности.
- Преемничество в руководстве как процесс требует культуры в компании, где качественный рост поощряется, что невозможно при господстве краткосрочных целей над долгосрочными. Как говорят сегодня, долгосрочное партнерство в угоду интересам акционеров публичных компаний превратилось в возобновляемое краткосрочное. Это нередко приводит вне зависимости от горизонта планирования и стратегии к сроку жизни всех основных планов равному отчетному периоду. Это неизбежно и драматически снижает приоритет всех долгосрочных задач в организации
Резюмируя, хочу отметить, что преемничество, на мой взгляд, является самой сложной из всех существующих организационных задач развития персонала. Постановка и реализация процесса и культуры преемничества в организации, весьма вероятно, драматически улучшит реализацию всех остальных задач развития персонала, что значительно повышает приоритет именно данного процесса с позиции возможных выгод.
