Есть разные взгляды на обучение и развитие. Кто-то говорит о важности коррекции поведения, кто-то о том, что если мы хотим измениться, то мы сначала должны изменить свое отношение. Есть разные точки зрения, которые ведут к разным выводам и методам, которые используются в работе.
Сегодня я хочу затронуть тему обратной связи с позиции тех, кто считает, что рост и развитие происходит через опыт и неудачи, которые меняют нашу картину мира, делая нас более эффективными. Речь пойдет о трех когнитивных ошибках руководителей, которые впоследствии становятся проблемами их подчиненных.
Во многом я опираюсь на личный опыт и примеры из собственной практики, которые стали основой для дальнейших наблюдений, осмысления и упорядочивания. Я пришел к трем распространенным ошибкам, которые описывают немалый процент возникающих ситуаций. Я могу абсолютно точно сказать, что от этих ошибок руководителя не спасает ни уровень дохода, ни статус, ни общественное положение. Я бы даже сказал, что напротив, те ошибки, которые не были исправлены в «профессиональной юности», приобретают более уродливые и опасные формы, если человек добивается успеха, так как его восприимчивость и готовность меняться обычно обратно пропорциональна его уверенности в себе. А уверенность нередко обретается через видимые признаки личного успеха.
Обратная связь в широком смысле – это отзыв на те или иные действия. Цель обратной связи – смоделировать будущие действия. Для этого нужно обеспечить связь результатов с действиями, которые к этим результатам привели. Возможно действия надо скорректировать, поменять, а возможно просто продолжать. Это зависит от ситуации. Но если речи о будущих действиях не идет, то обратная связь не нужна.
Начнем.
Номер 1. Констатация вместо связи.
Для того, чтобы использовать обратную связь для моделирования будущих действий, она должна быть информативна. И это первая ошибка руководителя. Руководитель нередко представляет в качестве обратной связи верную, но нерелевантную информацию, а потому бесполезную и даже вредную, так как не только не дает подчиненному возможности улучшить действия в будущем, но и нередко уводит его в сторону.
Например, руководитель может сказать: «ты не выполнил план, так как был недостаточно активен».
С точки зрения подчиненного он должен быть более активен. Но что это значит? Поведение не может быть абсолютно правильным или неправильным, оно разбивается на набор конкретных действий: некоторые действия или модели поведения могут потребовать поведения усиления, некоторые модели и действия должны быть сглажены или отменены. Призыв быть активнее приведет к усилению акцентов и на конструктивных, и на деструктивных моделях поведения. Будет ли от этого больше пользы или вреда – неизвестно. Но если следовать логике человеческого восприятия, то негативное событие «весит» больше позитивного, а значит, общий эффект покупателя от усиленного желания помочь со стороны продавца будет скорее отрицательным.
Номер 2. Общее вместо частного.
Эффективный руководитель принимает эффективные решения. Эффективные решения характеризуются точностью, скоростью и последовательностью. К принятому решению обычно не возвращаются, если оно было точным. А время минимизируют, так как время – это деньги. Поэтому в вопросах обратной связи руководители используют те же принципы. И это нередко становится третьей ошибкой, за которую платит сотрудник.
Например, руководитель может сказать: «у этого сотрудника нет потенциала, мы не будем его развивать».
На деле это означает, что, понаблюдав какое-то время конкретное поведение сотрудника или послушав отзывы других людей о поведении сотрудника, руководитель обобщил свою оценку. Выяснить, прав или не прав руководитель невозможно, так как нет альтернативной линии событий, которая позволила бы сравнить результаты. Однако обобщение всегда действует одинаково: в случае индивидуального принятия решения различные характеристики усредняются, то есть общая оценка стремится к среднему, или интерпретируются как коррекция к первой выставленной оценке, которая становится ключевой; в случае коллегиального решения мнение группы поляризуется, то есть отрицательное первичное мнение становится еще более отрицательным, а положительное еще более положительным.
В итоге мы имеем разрыв между частным поведением или частным мнением и обобщенным выводом. С точки зрения сотрудника это превращается в ситуацию вне его зоны контроля, так как сотрудник может модифицировать свои действия, модель поведения или развить компетенции, но не может изменить общую оценку, так как она опирается на обобщенную позицию, а не конкретную проблему.
Номер 3. Мнение вместо факта.
Управленческая деятельность обычно строится вокруг конкретных показателей, однако беседы о развитии между сотрудником и руководителем нередко проходят совсем в другом ключе. Это третья ошибка руководителя. Нередко руководитель надевает на себя шляпу доброго дядюшки или тетушки, которые спешат помочь сотруднику развиться, причем, прежде всего, советом.
Например, руководитель может сказать: «тебе надо развивать коммуникативные навыки, это твое главное препятствие на пути роста».
Тем самым руководитель высказывает некоторое мнение. С точки зрения подчиненного это означает, что руководитель, оценивая работу подчиненного, пришел к такому выводу, опираясь на собственный опыт и какие-то факты. Чтобы каким-то образом перевести это на язык конкретных действий, сотрудник может постараться выяснить аргументы и факты, которые лежат в основе такого заключения. Фактически это означает последовательную серию вопросов руководителю в процессе которых сотрудник выясняет точку зрения руководителя. Если руководитель сам ориентируется на факты, то их он и доведет до сведения подчиненного, иначе мы оказываемся на территории пункта номер один. Но если он уже сделал обобщающий вывод относительно сотрудника, то мы оказываемся на территории пункта номер два.
Если же руководитель ориентируется на мнения, то беседа вскроет личный взгляд руководителя на модель коммуникаций, оставляя руководителя с собственной моделью, которую он считает, безусловно, лучшей, а подчиненного с двумя моделями: своей и руководителя. Что становится бессмысленным, так как демонстрируемое поведение отражает более высокую коммуникативную компетенцию подчиненного по сравнению с руководителем. В этом случае ставится под сомнение адекватность выставленной оценки. В принципе это можно применить и к другим навыкам: планирования, делегирования и т.д.
Что делать руководителю:
- Ограничивать обратную связь конкретным поведением
- Использовать факты в качестве основы для обратной связи
- Проверять предъявляемую информацию на соответствие критериям качества (достоверность, релевантность, полнота и т.д.)
- Руководствоваться своей управленческой ролью и задачами, не привнося личностные особенности в обратную связь для сотрудника
- Делать промежуточные выводы на основании данных за период, а не общие на основе единичных случаев
- Делать процесс обратной связи регулярным
- Разделять реализацию задач оценки сотрудника и предоставления обратной связи
- Рассматривать альтернативные варианты развития событий при формировании выводов
