Всем привет!
Сегодня я хочу рассказать о небольшом опыте, который поставил над собой.
Цель опыта заключалась в том, чтобы понять, каким образом использование контроля своего рабочего времени скажется на деятельности. Имеет ли это какой-либо смысл вообще? Можно ли это использовать каким-то образом для повышения эффективности своей трудовой деятельности или трудовой деятельности групп людей с позиции руководителя.
Я подошел к тесту не на пустом месте.
Во-первых, у меня за плечами есть опыт исполнительской и руководящей деятельности длиной в 14 лет, а также ряд организационных привычек, которые выработаны годами. Долгое время я старался держать ключевые вопросы в голове. Потом, когда объем превысил возможности моей памяти, я перешел сначала на списки дел в ежедневниках, а потом к использованию возможностей компьютерных приложений: календари почтовых клиентов Lotus&Outlook для встреч и событий, а также Wunderlist для списка дел. Таким образом, у меня два практических режима планирования расписания, которые я меняю в зависимости от того, что более эффективно. При низкой загрузке держу большую часть в голове, при высокой — перехожу на приложения.
Во-вторых, последний год стал для меня очень обогащающим в плане теории оптимального поведения. Я достаточно серьезно вник в вопросы профессиональной и научной оценки поведения с разных позиций. Что привело меня к паре выводов, которые я раньше не формулировал для себя.
- Организованность сама по себе не влияет однозначно позитивно на эффективность трудовой деятельности. Она создает упорядоченность процесса и нередко так упрощает понимание. Но, как все мы знаем, любая бюрократия – враг скорости. Ведение любых записей требует времени. А результативность в бизнес-условиях напрямую зависит от эффективности распределения нашего времени. Но, чтобы говорить об эффективности выполнения конкретной работы, надо понимать контекст трудовой деятельности, так как именно он задает параметры, а вовсе не стремление планировать или не планировать.
- Практическая деятельность и планируемая деятельность – это разные плоскости. У всех реальность отличается от плана, вопрос только в степени. Исследование рабочего времени руководителей высокого уровня показывает, что рост сложности задач, стоящих перед руководителем, приводит к поведению, которое можно трактовать с позиции наблюдателя как более хаотичное и непредсказуемое. Что легко объясняется большим количеством целей и приоритетов, которые руководителю необходимо динамически согласовывать и увязывать в единую систему, направленную на достижение личных и организационных целей.
То есть общий знаменатель для этих пунктов в том, что полностью забитый календарь сотрудника не говорит ровным счетом ничего кроме того, что он забит. Хотя мы привыкли считать по-другому.
Тогда я решил воссоздать опыт анализа дня, опираясь не на план, а на факт!
Для этого я взял два мобильных приложения, которые я отобрал из доступного одновременно в Google Play & App Store. С прицелом на дальнейшее широкое применение.
После субъективного анализа доступных вариантов выбор пал на:
А) Atimelogger.
Суть приложения в том, что оно выступает секундомером повседневных операций. Ты нажимаешь кнопку начала того или иного действия, а потом кнопкой его останавливаешь. Список возможных действий – это настраиваемый каталог. В итоге можно рассчитывать на графическую картину распределения времени или экспорт данных для более сложных операций.
Б) DailyMood.
Суть приложения в том, что оно выступает будильником, который работает много раз за день. Через заданные промежутки времени приложение задает тебе вопрос, что ты делаешь и как себя чувствуешь. Результаты можно тоже привязывать к различных категориям, хранить пояснения, а на выходе получать графическую картину динамики настроения за выбранный период.
Различие в том, что в первом случае мы говорим о статистике действий, то здесь о статистике настроения. Под влиянием интереса к вопросу роли личности в производительности я решил разделить изучение этих вопросов, уделив отдельно внимание психологическому состоянию.
Условия опыта:
Статистика действий – 14 дней, два человека, круглосуточно. Я попросил второго человека вести дневник две недели и прислать мне статистику. Длительность продиктована трудоемкостью. Чтобы наблюдать за собой с секундомером, надо обладать серьезным уровнем самосознания и самоконтроля или сильно напрягаться. Во внешних исследованиях обычно делают фотографию 1-3 рабочих дней.
Статистика настроения – 60 дней, один человек, с 8:00 до 20:00. Время ограничил, так как настроение определяется внешними условиями и личными склонностями. А меня интересует только рабочее применение, поэтому я предположил, с 20:00 до 8:00 человек не чувствует себя «на работе».
Комментарии:
Я не буду описывать приложение и его возможности. Это не было моей целью, так как я просто использовал подходящий задаче инструмент. Отмечу только, что список категорий пришлось настроить под себя в обоих случаях. Хотя, не имея фактических данных на момент начала, я сделал это неправильно и неудобно.
Давайте перейдем к моим предварительным выводам по результатам:
Начну с выводов по статистике действий.
Необходимость постоянного самоконтроля действует схожим образом с эффект внешнего наблюдателя, но эффект рассеивается по мере того, как занесение данных начинает превращаться в рутинную операцию. То есть я склонен более ответственно относиться к содержанию тех дней, которые я предоставляю для дальнейшего анализа.
Между мной и вторым испытуемым были общие различия в ведении записей, которые я связал различиями личности, опираясь на результаты тестирования по Hogan HPI, которые мы оба прошли. Эти опросники имеют серьезную статистическую основу, а значит, могут быть базой для обоснованных размышлений и выводов. Второй человек в большей степени организован и методичен в обучении, и одновременно продемонстрировал большую точность и детальность в оформлении и содержании фотографии рабочего дня. Это может быть подтверждением гипотезы о том, что наша личность искажает личный процесс планирования, то есть он субъективен и нет смысла сравнивать людей по степени организованности или заполненности их расписания. Это некорректный метод оценки возможностей или потенциала.
Фотография рабочего дня не полна, даже если полностью заполнена. При планировании мы недооцениваем фактор внешнего вторжения. Я говорю о звонках и отвлечениях на общение с другими. В некоторых случаях объем данных отвлечений столь значителен, а сравнительная значимость незапланированных вторжений и плана так неоднозначна, что ставит под сомнение ценность скрупулёзного планирования в принципе, так как в долгосрочной перспективе социальные связи драматически влияют на личный и организационный успех в любой сфере бизнеса. Мы не можем игнорировать обращения ключевых клиентов или партнеров и не можем утверждать, что реализация нашего плана важнее этих непредвиденных затрат времени.
Анализ рабочего времени показал, что важен баланс между проактивной и реактивной составляющими расписания. Он всегда разный, но он повторяется типичным образом для конкретно взятого человека, исходя из его условий занятости и личных особенностей. Так находят отражение в расписании регулярные обязанности человека и его привычки. Справедливо утверждать, что мы не можем предусмотреть все (например, у меня за период тестов в один из дней разбили стекло в машине). Поэтому с точки зрения качества планирования важен параметр вариативности, основанный на предположении о том, что определенная часть плана не сбудется или сбудется не так. Рискну по результатам сделать предположение с одновременной опорой на управленческий опыт и знания, что у конкретного человека не сбывается весьма постоянный и устойчивый процент его планов. 😊 Поэтому полностью забитый календарь человека либо говорит о незрелости навыков планирования человека, либо о временной перегруженности, которая все равно сказывается на снижении качества планирования. Но это также означает недостаток навыка, если этот период затягивается.
И, наконец, визуализация данных – это отличный способ оптимизации. Наш текущий уровень эффективности является функцией от тех недостатков, которые проходят «ниже» наших радаров оценки собственной деятельности. Фактические данные наиболее эффективно разрушают запланированные иллюзии!
С точки зрения дальнейших возможных исследований в этой области, то я однозначно введу отдельную статистику, которая будет контролировать использование средств телекоммуникаций специально. Рискну предположить, что у человека есть достаточно устойчивый телекоммуникационный профиль, который он в нормальных условиях использует при работе. Если же брать конкретную работу, то методом статистического анализа вполне можно вывести тенденции оптимального профиля. Тогда можно говорить о сознательной оптимизации коммуникации с этой точки зрения, что я пока не встречал нигде на уровне решения задачи личной управленческой эффективности.
Теперь перейдем к выводам по статистике настроения.
Прежде всего, по результатам этих двух месяцев я склонен согласиться с точкой зрения о значительном степени влияния биологических диспозиций на психологическое состояние. То есть, упрощая, оптимист человек или пессимист в значительной степени зависит от генетических факторов и наследственности.
По результатам опыта я считаю справедливым разделение понятий эмоций и настроения. Эмоция – это кратковременная реакция на внешнее событие. Настроение – это достаточно стабильное внутреннее состояние, которое может корректировать восприятие новых событий. То есть в зависимости от настроения одно и то же событие вызывает разную эмоциональную реакцию. При этом чем ярче эмоция, тем менее вероятно мы осознаем ее влияние. Отсюда вытекает логичный вывод о необходимости контроля «настроения» или условно эмоциональной составляющей климата на рабочем месте. Я говорю сугубо о практической задаче. Более эффективной работе соответствует определенное настроение, его полезно осознать и намеренно транслировать в пределах офиса, таким образом, помогая людям достигать лучших результатов на рабочем месте.
Вариант с будильником безотносительно содержания вопроса удобнее и экономичнее, чем «стенография» рабочего дня. Нет потерь энергии и внимания на самоконтроль, так как приложение напоминает само. Однако содержательность данной формы явно уступает. За 60 дней опыта при 7 напоминаниях за день, то есть при 420 точках контроля состояния я ни разу не попал на важный момент, когда хотел бы записать что-то важное. В те редкие случаи, когда что-то важное происходило и влияло на мое состояние, я банально не слышал сигнал и в итоге заполнял запись позже.
Обнаружилась четкая разница между переживанием и ретроспективной его оценкой даже в пределах двухчасового интервала. Я, сам того не желая, подтвердил вывод Даниэла Канемана о том, что мы не способны воссоздавать свою прошлую точку зрения, всегда считая, что раньше думали, как сейчас. То есть ретроспективная оценка события всегда подвержена когнитивному искажению. Это в который раз ставит вопрос о способности менеджера в принципе корректно оценить своего подчиненного в рамках appraisal process за год. В очередной раз прихожу к мысли, что текущие практики оценки сотрудников в международных компаниях основаны в основном на моде и логике потребительского рынка, а не научной основе, а точность такого процесса явно ниже, чем все ожидают.
Задача контроля настроения неизбежно приводит к состоянию самонаблюдения собственных эмоциональных реакций. Начинаешь неизбежно замечать, что происходит чаще. Поэтому я согласен с выводом, что у каждого человека есть типичные эмоциональные реакции и ведущие чувства. Поэтому, даже опираясь на такие поверхностные наблюдения, я согласен с утверждением Карен Хорни, что мы склонны индивидуально предсказуемым образом реагировать на внешние события и тревогу, которую они вызывают.
С точки зрения дальнейших исследований в этой области, то я однозначно выберу частотный анализ реакций и смещу акцент с времени на значимые события. С точки зрения личной управленческой эффективности важно понимать эмоциональный профиль, так как именно он является точкой отсчета. Наше настроение, наши эмоциональные привычки и степень выраженности наших реакций могут относительно лучше или хуже совпадать с той или иной работой и ее обязанностями. Это и есть дорога к получению более взвешенного взгляда на соответствие человека компании и должности. Одних мотивов и предпочтений недостаточно. Поэтому Хоган, разработавший отдельный опросник и отслеживающий эти тенденции с опорой на статистическую базу, однозначно прав, так как для того, чтобы управлять этими аспектами своей личности применительно к задаче эффективности, надо обладать уровнем самосознания сильно превышающим средний. А лучшим предсказанием будущего поведения является статистика прошлого.
Заключение.
Ну, во-первых, это было любопытно. И я призываю каждого сделать шаг назад и регулярно наблюдать себя со стороны, настолько объективно, насколько сможете.
Наша эффективность – это следствие не только нашей роли в той или иной организации, как считают социологи, или наших целей и желаний, как считают гуманистические психологи и гуру индустрии «помоги себе сам», это следствие и нашей личности, той истории, что привела нас в точку принятия конкретного решения. И игнорировать эту историю непрактично.
Недавно ко мне обратился человек, которому необходима была небольшая помощь применительно к задаче изменения себя. Сейчас я уверен в том, что для того, чтобы поменяться, надо понимать, что мы представляем из себя до изменения, а это требует высокого уровня самосознания. И тут недостаточно осознанности, так как мы со всей душой верим в самообман достаточно часто. Нужной другой. Внешний источник информации, с которым мы сможем сверяться как с точкой отсчета, относительно которой мы и вносим искажения некорректной самооценки. Поэтому помогающим профессиям быть и развиваться, как бы ни спекулировали сейчас темой бесполезности коучинга на фоне откровенно низкого профессионального уровня повального большинства тех, кто предлагает подобные услуги.
Во-вторых, понимание себя должно быть системным. Оно должно быть продиктовано не верой, а трезвым расчетом и фактическим анализом. У нас есть объективные данные нашего поведения, которые и определяют кто мы. А вовсе не наши планы. Это не значит, что не надо планировать или ставить цели, но не надо путать предсказание с объяснением. Мы строим планы, надеясь их достичь. Но вероятность их достижения связана с анализом фактического поведения на пути к этим целям и совершенных ошибок. Уточнение планов, такое популярное, например, в западных компаниях сегодня, это просто игра в размывание ответственности, которая на самом деле является препятствием на пути повышения эффективности. Не надо переносить это на свою жизнь. Только признание неудачи и регулярный разбор ошибок позволяют скорректировать собственные действия.
Поэтому в качестве завершения хочу пожелать каждому относиться к себе с уважением, не обманываться и не строить иллюзий, потому что за каждую мы платим своей собственной жизнью.
