Когда мы пытаемся оценить себя, свое окружение, свою компанию, городской район или страну, нам доступны лишь два взгляда: изнутри и снаружи.
Во многом по отношению к тому, о чем мы хотим рассказать, наш предыдущий опыт всегда преимущественно сформирован либо изнутри, либо снаружи.
И основная проблема заключается в том, что, например, имея опыт работы внутри организации, мы пытаемся объективно представить ее другим, как будто находимся снаружи.
Если сильно упрощать, то это и есть история про современные попытки управлять employee experience большинством международных компаний.
Это приводит к сильному усложнению и уводит задачу к незначительным деталям. Вот неплохой пример попытки практического взгляда на вопрос, который с одной стороны, как утверждается, подкреплен успешным опытом, а с другой, является чередой обобщений, которые сложно применить на практике:
https://www.trainingindustry.com/articles/l-and-d-and-the-employee-experience.aspx
В свой работе «Think Fast and Slow» Канеман говорил о проблеме, которая заключается в неспособности перевести обобщение на уровень конкретных действий. И на организационном уровне это и есть основная проблема в управлении Employee Experience сегодня.
С одной стороны есть целый ряд общих положений, которые сложно оспорить. Например, тот факт, что высокая степень лояльности и вовлеченности (employee engagement) гарантированно сказывается на производительности труда сотрудников (employee productivity).
С другой стороны, конкретные условия существования конкретной организации нередко сильно отличаются от того, что указывается в проспектах о компании (vision, mission, values & corporate culture). Нередки случаи, когда потенциальный сотрудник, соглашаясь на работу в современном центральном офисе компании с приветливым и интеллигентным персоналам, оказывается определен на совершенно другую площадку, оказываясь в круге новых коллег, которые также далеки от идеалов корпоративной культуры компании, как и те предложения, которые сотрудник с негодованием отклонял на этапе выбора места работы. Надо отметить, что это происходит не по причине злонамеренности самой компании, а скорее потому, что изнутри ситуация выглядит совершенно по-другому.
Ну и непременно стоит напомнить известную фразу о том, что человек приходит в компанию, а уходит чаще всего от начальника. Оценка условий работы всегда осуществляется конкретным человеком с уникальным набором личных мотивов, ценностей, целей, опыта, моделей поведения. В середине двадцатого века началась активная полемика в попытке выяснить, что больше влияет на интерпретацию и оценку информации, а также на конкретное поведение человека: его черты (traits) или условия внешней среды (situation).
Таким образом, на поверхности лежат сразу три фактора, которые значительно затрудняют задачу управления опытом сотрудника:
- искаженное восприятие компании ее сотрудниками
- проблема учета факторов конкретного окружения разных частей одной компании
- индивидуальный фактор действий руководителя и интерпретации этих действий сотрудником
Любое управленческое решение никогда не будет идеальным вообще. Оно может быть лучшим из ряда альтернатив в конкретных условиях, но не более того. Что подойдет в одной ситуации, не обязательно будет оптимальным выбором в другой. Но каким бы ни было решение, если оно не является в корне неверным, то важна последовательность и согласованность в действиях по его реализации. Ошибочное действие дает ценную информацию для улучшения дальнейшей деятельности, правильное решение дает результат. Непоследовательность не дает ничего.
Следуя этой логике, есть много решений задачи управления опытом сотрудников. Но если мы говорим о том, чтобы с чего-то начать, то уместно говорить о выборе определенного подхода.
а) Второй фактор говорит в пользу системности. Если мы подойдем механистически и системно, то попытка стандартизировать деятельность может выровнять и опыт сотрудников. В качестве яркого примера можно привести сетевые рестораны быстрого питания или сети кофеен (McDonalds, Starbucks). Это сгладит также первый фактор по причине того, что механистический взгляд на задачу сблизит взгляды снаружи и изнутри, делая деятельность более объективной. Возможные негативные аспекты третьего фактора тоже будут ослаблены, так как механизация деятельности снижает личное влияние сотрудников друг на друга, так как процедуры, предписывая действия, снижают возможное личное давление и возможности для непродутивного поведения.
б) Третий фактор говорит в пользу социального подхода. Если мы смотрим на компанию как на социальную систему, то мы можем последовательно создавать место, где отношениям между людьми уделяется пристальное внимание, и на их развитие делается ставка. Человеческое благополучие во многом определяется качеством взаимоотношений с другими людьми, поэтому такой подход позволит превратить третий фактор в позитивный. Возможность реализовывать собственный потенциал на рабочем месте, находить в других людях помощь и поддержку для личного развития поможет уменьшить процент оттока сотрудников. Однако в плане первого и второго факторов ситуация будет не такой хорошей. Влияние руководителей на сотрудников при таком подходе гораздо выше, а значит, выше требования к их компетенциям и сложнее отбор. Обеспечить при этом одинаковый уровень качества в разных подразделениях компании практически невозможно. И тогда критическим становится фактор номер один. Компания должна в этом случае честно ориентироваться на усредненный уровень компании, а не транслировать наружу лучший опыт, так как в этом случае разница между лучшими и худшими условиями для работы сотрудников может быть драматической. Что неизбежно приводит к цинизму и обесцениванию сотрудниками декларируемых ценностей, миссии, а с ними целей и значимых бизнес-задач.
в) если же изолированно посмотреть на первый фактор, то логично предположить, что компания в лице ее сотрудников в принципе никогда не сможет взглянуть на себя полностью объективно. Поэтому управление опытом сотрудников требует внешней экспертизы, которая будет использована для оценки текущего состояния и его изменения, а это предполагает долгосрочное сотрудничество с подрядчиком, что на таком уровне практически не осуществляется. Аутсорсинг получают конкретные операции, где нужны специальные компетенции, а здесь фактически требуется регулярный организационный аудит желательно на основании стандартизованной и статистически значимой базы критериев и показателей для объективной оценки.
Суммируя вышесказанное, хочется отметить, что современный «рынок управленческих идей» как никогда требует взвешенного научного подхода, который противостоял бы веяниям моды, порывам харизматичных и успешных лидеров, идеи которых пытаются переносить на другую почву без учета объективных различий, а также постоянным попыткам необоснованного упрощения, которые приводят к тому, что в действительности реальные сложные задачи подменяются упрощенными и совершенно другими, решение которых не приносит никакой реальной пользы.
