Несколько лет назад я впервые сделал набросок тех тем, которые, по моему мнению, входили в список ключевых элементов эффективного обучения. Грубо все их можно объединить в 3 большие группы.
В круге «Человек» находятся все внутренние аспекты. «Непосредственное окружение» и «Внешняя среда» охватывают внешние аспекты. Но между ними есть различие. «Непосредственное окружение» описывает те аспекты, на которые человек может влиять, а «внешняя среда» относится скорее к фону или контексту, в котором все эти процессы разворачиваются.
Если брать непосредственно процесс обучения и развитие человека, то, например, преподавание описывает процессы воздействия непосредственного окружения на человека. Человек выступает объектом. А процесс обучения или, правильнее сказать, научения человека, когда он выступает субъектом, в большей степени сосредоточен на самом человеке. Поэтому можно сразу сказать, что задача улучшения качества образования и задача повышения качества обучения направлены на разные цели, а в сегодняшней полемике об образовании их часто путают.
Для тех, кто хочет разобраться с некоторыми базовыми понятиями, рекомендую статью.
В данной работе я хочу поделиться своими идеями, которые попадают в группу «Человек». При этом я подчеркиваю, что не говорю об образовании в целом или обо всех возрастных группах. Область моего интереса ограничена взрослыми людьми, которые используют обучение для личного развития самостоятельно и на рабочем месте.
Начну я с тех методов исследования, которые в основном используются сегодня. Это поможет взглянуть на вопрос под нужным углом. В широком смысле, изучая людей, мы можем только наблюдать их поведение. Мы можем поставить эксперимент, фиксировав максимальное количество внешних условий, в попытке проверить как те или иные условия изменяют поведение объекта. Мы можем последовательно анализировать, какие модели поведения к каким результатам приводят. Мы можем провести человека через перечень тестов, попытавшись выяснить структуру его личности, вероятные тенденции его поведения в тех или иных условиях, его предпочтения в жизни или в обучении. Нам доступны статические замеры в конкретной точке или непосредственное наблюдение поведения в динамике. Мы можем попробовать делать статические замеры через определенные промежутки времени на протяжении длительного периода (5-25 лет), так называемые лонгитюдные исследования. Это в некоторой степени позволяет комбинировать статический и динамический методы. Основная проблема большинства исследований, как и причина критики психологических исследований в целом в низкой репрезентативности выборок, которые, статистически подходя к их оценке, не позволяют сделать каких-либо выводов. А значит, сделать осознанный выбор, создать методику или программу обучения, которая может контролируемо влиять на результат, и так далее. Тем не менее, наблюдая и изучая человека, мы можем уйти от упрощенного взгляда на людей как на черный ящик, который используется в пока еще господствующих взглядах на образование, в инженерных и системных подходах к оптимизации взаимодействия людей. И в этом его основная ценность.
На сегодняшний день собрано большое количество разнообразных данных, которые ученые объединяют в те или иные кластеры, высказывая гипотезы, проверяя их и выдвигая определенные теоретические идеи, которые потом применяются на практике.
Касательно тематики обучения может быть интересной популярная статья о стилях обучения.
Для тех, кто хочет взглянуть на вопросы несколько глубже рекомендую ознакомиться с моим отзывом на книгу Марины Холодной о когнитивных стилях, или с первоисточником, который есть в свободном доступе в сети.
Любая гипотеза так или иначе во многом опирается на синтез известных данных, и ценна тем, что потенциально позволяет объяснить ранее непонятные результаты.
Ограничивая свой поиск задачей эффективного обучения управленческих кадров, я просеиваю доступные источники в поисках релевантной информации.
Я постоянно замечаю, что в описании людей ученые от психологии склонны использовать дихотомическое деление (раздвоенность, взаимоисключающие альтернативы): экстраверт или интроверт, альтруист или эгоист, и т.п. Даже в более сложных вопросах, как например, полюса когнитивных стилей или даже стили обучения, описанные в статье выше, все равно склоняются к альтернативной типологии при описании крайних вариантов. При этом с увеличением количества данных растет и количество шкал для измерения, что со временем приводит к такому разнообразию, что оно создает путаницу и затрудняет понимание.
Поэтому, анализируя значимые факторы и отличия применительно к управленческому персоналу, я постоянно ищу возможность предложить какой-то интегральный взгляд, который с одной стороны упростит взгляд, а с другой стороны позволит оперировать предложенной системой для тех или иных нужд: оценки личного потенциала, проверки соответствия должности или оптимизации личного развития, или иных прикладных задач.
На рубеже 60х и 70х годов 20го века Абрахам Залезник написал статью, которая стала знаковой. Он разделил управленцев на менеджеров и лидеров. Это стало источником для сравнения и определения лидеров в качестве лучшей и более ценной категории.
В конце 90х годов в недрах консалтинговой компании McKinsey родилась идея «войны за таланты», которая положила начало бурному развитию направления управления и развития талантов, поставив во главу угла человеческий потенциал. Она органически сочеталась с популярной тогда идеей о ключевых компетенциях как источнике конкурентного преимущества.
В 2000-х сторонники более системного взгляда попытались упорядочить имеющийся инструментарий. Джош Берсин, возглавивший это направление в компании Deloitte после того, как Deloitte приобрела его компанию, предложил свое видение (framework), которое получило название Leadership Development Maturity Model. В ней «зрелость» системы управления связывалась со степенью ее упорядоченности и последующей ее автоматизации. Все ведущие компании обзавелись интегрированными системами управления эффективностью и развития сотрудников, а руководство компаний заговорило о силе статистических данных, управлении человеческим капиталом и знаниями, а также роботизации труда.
Это ознаменовало отход от психологического взгляда на потенциал человека в трудовой деятельности и повернуло вектор в сторону взгляда на человека как на «черный ящик», результаты которого зависят от того, как мы настроим систему, которая его окружает. Во многом это можно назвать поступательным и логичным развитием событий, так как в 90х исследования тех же когнитивных стилей из-за упомянутого разнообразия зашли в тупик, а ученые не смогли предложить бизнесу внятный метод для работы. В итоге психологические инструменты получили очень ограниченное распространение и применение. По сей день для многих управленцев типология Майерс-Бриггз, разработанная на основе упрощения типологии Карла Юнга за 30 лет до этого периода, оказывается неизвестным и интересным методом диагностики управленческого персонала.
Однако в последние годы ситуация опять поменялась.
Во-первых, возник серьезный интерес к исследованиям в области физиологии тела, мозга, управления собой, что опять поднимает уровень интереса к психологии, биологии и физиологии как источникам новых знаний для повышения эффективности в работе и профессиональном обучении. Это дает надежду на то, что дискуссия, которая так активно велась в 80е годы, может быть снова продолжена.
Во-вторых, родилась поведенческая экономика, основанная на психологических механизмах, а скорость изменений приобретает такой темп, что делает системный подход в некоторых областях весьма рискованным ввиду того, что постоянная коррекция систем управления требует времени, что становится причиной потери скорости принятия решений, а это является все более критичным фактором. Это находит отражение в новых подходах к решению задач, построенных на прототипировании, к более плоским или распределенным организационным структурах, где бюрократия и система уступают главенство гибкости и скорости.
Я уверен, что эти тенденции непременно найдут свое отражение и в обучении и развитии. И я хочу высказать идею о том, в каком направлении обучение и развитие могло бы развиваться в дальнейшем.
Для этого я вернусь в начало: к менеджерам и лидерам. Основное отличие, по которому проходила линия раздела была связана с позицией руководителя относительно персонала. Лидер был в начале колонны, а менеджер стоял над ней. Лидер вел людей куда-то за счет силы влияния, а менеджер использовал власть для администрирования поставленных задач. Неудивительно, что лидер стал ролевой моделью на долгие годы.
С современной точки зрения лидер – это социальная роль. (О ролевом поведении и связи с обучением можно почитать тут). Однако это не совсем обычная роль, потому что у нее есть генетический подтекст. Если взять 10 любых людей или даже обезьян, запереть их в комнате с конкретной целью, то рано или поздно они самостоятельно организуются в социальную систему, в которой будет вожак-лидер. В отличии от приматов в человеческих взаимоотношениях властью лидера наделяют именно последователи. И это происходит естественным образом. А вот администрирование других людей и позиция менеджера неестественны. Эту власть всегда берут или дают другие люди, но не получают самостоятельно. Используя идеи Фридриха Энгельса, можно сказать, что это социальный феномен, который стал следствием появления собственности, которая потребовала создания принципов ее удержания и наследования. К сожалению, в ряде дисциплин, например, в управлении проектами эта разница с другими ролями не учитывается. Можно назначить лидера команды, но он будет все равно администратором команды. Лидером можно стать только в процессе, если коллектив лидера «признает». В более сложных социальных образованиях, например, в политических партиях, при экстремальных событиях, например, стихийное бедствие, это разница становится самоочевидной. Применительно к идеям трансформации обучения и развития я хочу обратить внимание на тот факт, что администратору нужен упорядоченный контекст, чтобы эффективно действовать. А лидер за счет естественного источника своей роли, может действовать вне рамок установленных правил.
Теперь вернемся к идее статического (структурного) подхода в исследованиях человека. В попытке найти системный ответ объектом исследования была выбрана личность человека. Считается, что личность формируется к 7 годам, и меняется незначительно на протяжении жизни, что делает оценку личности конкретного человека достаточно надежным способом предсказывать его динамическое поведение в тех или иных условиях. Любую работу можно описать в терминах обязанностей, задач, зон ответственности, необходимых навыков и знаний. Это позволило создать некий перечень профессиональных требований к умениям человека для идеального выполнения работы, который получил название профиля компетенций. Таким образом, задача грамотного отбора персонала свелась к задаче сравнения целевого профиля компетенций с тем, который формируется по результатам исследований личности. Это значительно упростило и упорядочило процесс принятия решений относительно соответствия человека должности или продвижения в компании того или иного молодого таланта. Вся эта система строится на предположении, что определенный профиль компетенций чаще ведет к практическому результату, а в основу положен определенный статистически накопленный багаж данных, который объективирует выводы. И это самая уязвимая часть всей цепочки размышлений. Упомянутый выше рост скорости изменений и сопутствующий ему рост сложности задач требует все более частого обновления целевого профиля компетенций, а его постоянная коррекция исключает возможность накопить статистическую информацию. В итоге в перспективе мы имеем систему, которая устойчиво принимает решения на основе данных, которые уже неактуальны. Разговоры про эффективность при такой постановке вопроса становятся все менее уместны. Происходит это по причине изменения внешних условий, то есть той же упорядоченности контекста, о которой я упоминал при разговоре о разнице лидера и менеджера выше.
Давайте теперь перейдем к идее «зрелости» системы управления. Кто хочет подробнее разобраться в идеях Джоша Берсина, может посмотреть тут. Во главу угла ставится идея эволюции системы управления через одновременное развитие дифференциации всех подсистем (learning on-demand, tailored performance management) и их интеграции (business-HR, multinational, cross-functional, strategic) при поддержке автоматизации данных систем. В принципе в книге «Эволюция личности» Чиксентмихайи высказывал аналогичные идеи, но применительно к отдельному человеку. И на примере разницы отдельного человека и огромной организации становится ясным то допущение, которое положено в основу maturity model, но которое ничем не подтверждено. Человек, безусловно, стремится к собственной целостности, так как это непременное условие его психического здоровья. А вот целостность огромной корпорации как единого организма – это вопрос, который еще требует исследования и ответа. Кросс-культурные различия, особенности менталитета, исторические и географические особенности, законодательные и социальные контексты не могут дать бесшовной конструкции. А этого в системе, к сожалению, нет и не предусмотрено. И получается, что опять отправной точкой является конкретный контекст. Друкер задолго до этого отразил это в своем афоризме, что «культура съест стратегию на завтрак».
Так или иначе во всех трех случаях степень организованности контекста становится тем значимым отличием, которое ставит под сомнение господствующий подход и точку зрения.
А теперь давайте опять затронем текущие тенденции. Как я писал выше, растет скорость и сложность. Это делает компетенции в области адаптивности, гибкости и управлении сложностью ключевыми в ближайшем десятилетии.
И это смещает фокус с вопроса, который решали раньше и продолжают решать сейчас:
«Как решить задачу более эффективным образом?»
Это вопрос о правильной организации и оптимизации. На вопрос:
«Как предвосхитить еще не возникшую проблемы?»
Это вопрос о гибкости и трансформации. Важен он потому, что уже сегодня многие проблемы поздно решать, когда они уже случились. Если ваш конкурент уже вывел на рынок экономически более эффективную копию вашего продукта, то поздно заниматься его улучшением.
И сегодня пора переставать задавать вчерашние вопросы, потому что в организационном смысле мы можем привести свои компании к «профилям компетенции», которые перестали быть актуальными еще вчера.
Вы замечали, что большие компании нередко принимают решения, которые, кажется, вообще не основаны на потребностях ее бизнеса. Быть может, это те самые тревожные звонки, к которым пора начать прислушиваться?
Тогда что это могло бы значить для сферы обучения и развития. Чему стоит учиться, как это делать, что является важным, а что малозначительным. А что будет каким завтра?
Сегодня я склонен считать, что организация становится для каждого из нас некоторым островком порядка, способом связать наш профессиональный опыт в нечто осмысленное. Средством объяснить себе почему и как связаны те или иные наши действия с нашими бизнес-результатами. Мы склонны привязывать себя к тому контексту, в котором мы находимся, переоценивая его важность. Это делает нас зависимыми от него. Это деформирует нашу способность принимать решения адекватно. Мы автоматически ставим вопрос в пользу того, что принято в том контексте, который мы выбрали. Консерваторы или либералы, мили или километры, доля рынка или маржинальность, индивидуальный вклад или командная работа. Мы становимся пленниками той дихотомии, которую сами же создаем. Не так важно между чем мы выбираем. Проблема в том, что мы не выходим за рамки системы. А не пересекая ее границы, мы не можем взглянуть на проблему со стороны и по-настоящему объективно.
Я нередко вспоминаю взросление детей, чтобы проиллюстрировать, что такое настоящая зрелость. Сначала дети подчиняются требованиям родителей, потом они делают все напротив, но остаются все также зависимыми от их мнения. По-настоящему взрослыми дети становятся лишь тогда, когда родители перестают быть тем контекстом, в котором принимаются их решения.
В нашем мире все делится на известное и неизвестное. Известное притягивает нас, вызывая чувство безопасности и симпатии, а неизвестное пугает и отталкивает. Поэтому мы автоматически стремимся к организации, упорядочиванию и работы с тем, что мы знаем, в чем ориентируемся, что у нас получается. Я считаю, что сегодняшние требования действительности таковы, что мы должны отказать себе в этом естественном желании.
Мир меняется так стремительно, что он не может больше давать нам четких ориентиров, а объем знаний растет так быстро, что мы физически не можем успеть за ним. Так быть может и нам стоит перестать гнаться за ним, в попытке упорядочить его в привычных нам вчера рамках.
Моя идея состоит в том, что в нашем обучении мы должны начать смотреть внутрь. Мы привыкли упорядочивать окружающее пространство, чтобы подчинить его. Все обучение сосредоточено на том, чтобы обучить нас оперировать с этим пространством, используя знания, инструменты, продуктивное поведение. Но если это более невозможно, то быть может пора попытаться упорядочить то, что внутри, и тогда возможно изменится и проблема снаружи. Мы не будем так беззащитны в плохо структурированном контексте и перестанем теряться перед лицом слабо формализованных проблем. Мы часто оцениваем наши риски (страх перед не произошедшим) в терминах возможных потерь элементов этого внешнего окружения. А это обеспечит иной уровень адаптивности, так как изменится и наша система координат.
Если у нас нет возможности собрать информацию, чтобы принять статистически верное решение, то нам надо сосредоточиться на минимизации тех искажений, которые вносим мы сами в этот процесс.
Если сложность такова, что мы не больше не знаем правильного ответа, то вместо попытки построить систему управления, которая будет справляться с каждой новой возможной проблемой, мы должны сосредоточиться на системе, которая будет невосприимчива ко максимальному числу проблем.
Если скорость такова, что мы не успеваем делать нужное количество действий, что подталкивать все наши дела, то быть может пора делать только то, что подталкивает все наши дела сразу.
Когда я размышлял над тем, в какой области я мог бы практически сосредоточиться, чтобы развить и применить эти идеи, я остановился на задачах преемничества. С точки зрения обучения и развития я считаю это максимально сложной задачей в управленческой сфере. Отличительной чертой преемничества является необходимость подготовить человека к работе в условиях проблем, которые еще не известны. Этого нет более ни в одной задаче развития управленческих кадров. Это делает неэффективным классический подход через отработку инструментов или накопление знаний. Менторство тоже находит лишь ограниченное применение, так как передача опыта ценна лишь при условии, что его можно будет применить в дальнейшем, а это неизвестно.
За исключением того опыта, который является универсальным и от изменения внешних условий не зависит.
И это именно та область, на которой я сосредотачиваюсь в попытке выделить ключевые направления практически эффективного обучения и развития сегодня, и завтра.
