Барометр процесса личный изменений
Сегодня хочу познакомить Вас с разработанным мной инструментом, который помогает систематизировать процесс взаимодействия менеджера и подчиненного в рамках программ долгосрочного развития. Но прежде, чем описать его, я хочу сформулировать причины, по которым я считаю его полезным, а местами необходимым.
Постановка проблемы.
Основная проблема организационного уровня, лежащая в основе большинства программ развития управленческого персонала, заключается в том, что программы развития носят характер двухступенчатых инструкций. На первом этапе компания идентифицирует так называемый «гэп», зазор между желаемым и действительным. Может использоваться сравнение профилей компетенций, оценка навыков, различные формы поведенческого наблюдения или личностного тестирования, ставка может делаться на экспертность оценки непосредственного руководителя, специалистов отделов кадров или внешних консультантов, могут применяться иные способы. Но так или иначе в итоге формируется некая цель, которая должна быть достигнута сотрудником в рамках задачи по саморазвитию. Вторым этапом цель превращается в план конкретных шагов, привязанных к временной шкале, которые должны послужить опорой для исполнения плана. Но, к большому сожалению, эти шаги не дают никакого ответа на вопрос: «как это делать?».
При этом все понимают, что задача обучения в долгосрочной перспективе важна, так как является залогом долгосрочной конкурентоспособности компании.
В итоге все это привело к тому, что рынок обучения и развития (T&D) исчисляется многими миллиардами долларов, но при этом раздаются робкие возгласы, указывающие на то, что отдача от потраченных средств не соразмерна ни ожиданиям руководства компаний, ни объемам израсходованных бюджетов.
Индустрия отвечает на это новыми трендами: популяризацией помогающих профессий таких как коучинг, роботизацией труда, сдвигом фокуса с оценки персонала на сопровождение процесса развития.
И возникает естественный вопрос, как повысить отдачу от затрат на обучение, действуя при этом в рамках существующих трендов.
Одной из самых сложных задач в развитии персонала на сегодняшний день является подготовка преемника на управленческие позиции среднего и высшего уровня. Сложность задачи заключается, во-первых, в множественности компетенций, которые могут быть использованы для успешной работы на высокой управленческой позиции, а значит, в большом количестве взаимоисключающих альтернатив, что делает процесс подготовки индивидуальным и вариативным. Во-вторых, проблемой является то, что процесс подготовки преемника осуществляется задолго до его возможного вступления в должность, что делает невозможным предсказать характер изменения внешней среды компании, а это может сделать глубокую проработку тех или иных навыков пустой тратой времени. При этом назначение преемника предполагает дальнейший карьерный шаг того, кто занимал эту позицию, а это делает процесс зависящим от дополнительных факторов, которые могут повлиять на сроки, на формат позиции для преемника, объем полномочий и иные аспекты.
При этом задача подготовки преемника очень показательна, так как отвечает и во многом вынуждена использовать то, что только становится трендом. Хотя описываемый инструмент может применяться для любых задач подготовки управленческого персонала, я оставлю ситуацию подготовки преемника в качестве примера, который буду использовать для иллюстрации.
Подготовка преемника – это длительный процесс, который неизбежно требует сопровождения и корректировки. Как и в программах менторинга, наиболее простым и понятным способом внесения корректирующих действий является личный контакт руководителя и его подопечного. Предметом этого общения обычно является прогресс в отношении согласованных целей и в рамках созданного плана. При этом руководитель оценивает, ЧТО делает подопечный и тем или иным образом способствует изменению алгоритма действий.
Как и на организационном уровне, вопрос КАК часто остается неохваченным.
При этом специфика подготовки преемника заключается в том, что она выходит за рамки простой передачи опыта, как это происходит в менторинге, и предполагает трансформационный рост преемника, который в случае назначения может перескочить 1-2 уровня в организационной иерархии или должен будет заниматься совсем другим кругом обязанностей, который не согласуется с его предшествующим опытом. А это требует бОльшего внимания не к компетентностному профилю руководителя, который обычно находится в фокусе, а к самой способности подопечного адаптироваться, отвечая все более сложным вызовам. Это и уровень стресса, который надо выдерживать на постоянной основе, и способность сохранять мотивацию к достижению цели, и уровень личностной уверенности, и необходимые для обеспечения самого процесса развития навыки. Частично это охватывается тем, что понимается под терминами «Learning Ability», «Learning Agility», «Learning capability».
Сложность также заключается в том, что сами руководители не способны взглянуть заново «неопытным» и «незнающим» взглядом на лежащие перед подопечным проблемы. Что мешает руководителю понять, где в действительности у подопечного есть сложности в процессе развития. С другой стороны, подопечный, не обладающим достаточным опытом, знаниями и подготовкой, также может неправильно интерпретировать ту или иную информацию и события. Поэтому инструмент нужен в равной степени и руководителю, и подопечному.
Описание инструмента.
В рамках инструмента я попытался сгруппировать ключевые факторы, которые описывают контекст, в котором происходят личные изменения сотрудника и осуществляется его профессиональный рост. Получились четыре основные группы для рассмотрения и анализа (см. Рисунок)
Инструмент позволяет отражать текущий воспринимаемый уровень благоприятности ключевых условий, в контексте которых происходят личные изменения или процесс профессионального развития сотрудника. Инструмент предлагает упрощенный взгляд, который отражает 3 возможных состояния: -1 (красный), 0 (желтый), 1 (зеленый). Значение интерпретируется как негативное, нейтральное или позитивное влияние фактора.
В целях более структурированного понимания для каждого из факторов предлагаются суб-факторы, которые позволяют сфокусировать внимание оценивающего вокруг релевантных задаче элементов. Список не является полным, а лишь задает направления для размышления и оценки.
Инструмент направлен на оценку текущего состояния в конкретный момент, а не на ретроспективную или общую оценку условий в общем.
Сам процесс строится следующим образом.
- Руководитель и подопечный проводят независимую оценку по каждому из факторов и подсчитывают общую сумму каждый раз перед личной встречей
- Во время проведения личной встречи отводится время на обсуждение результатов оценки
- Целью процесса обсуждения во время встречи становятся:
- Общее количество баллов как средство отражения благоприятности условий процесса с позиции руководителя и подопечного
- Отдельно рассматриваются и обсуждаются различия в оценках по каждому из факторов как средство повышения осознанности дистанции в позициях руководителя и подопечного
- Анализируется изменение оценок с прошлой встречи в общем и по каждому фактору с целью выявления ключевых причин (кроме установочной сессии)
- Результатом встречи становятся:
- Понимание ключевых областей, где руководитель и подопечный по-разному видят и интерпретируют ситуацию и события
- Общая оценка благоприятности условий, в которых проходит процесс развития и изменений
- Могут быть выявлены основные зоны, на которые следует опираться подопечному в процессе развития, исходя из взвешенной оценки обстоятельств и личных ресурсов подопечного
- Может быть скорректирован план личного развития, если это требуется
Валидность.
Важным фактором является то, что инструмент строится на саморепрезентации и оценке текущих, а не итоговых ощущений. Это означает, что у руководителя и подчиненного есть возможность сознательно или ненамеренно исказить представляемые данные. В силу простоты инструмента не имеется возможности предложить средств, которые гарантировали бы значительный уровень исключения искаженных оценок.
Относительно сознательного искажения я исхожу из предположения, что данный инструмент не является средством оценки руководителя или подопечного, что значительно снижает мотивацию к намеренному искажению результатов. Возможен вариант создания профиля социальной желательности, но в данном случае ни с позиции руководителя, ни с позиции подопечного это не имеет непосредственной выгоды.
Данный инструмент предполагает периодическое заполнение, а также сравнение точек зрения двух сторон с обращением внимания в основном на разницу в профилях факторов, что должно привлечь внимание к необычным результатам, так как основные решения могут быть приняты на основании идентификации различий. Это возможно в рамках единичной встречи и более очевидно в динамике при накоплении оценок. Если же обе стороны договариваются о заполнении профилей схожим образом, то возможно привлечение внешнего наблюдателя из отдела кадров или второго руководителя для объективации общей оценки.
Если же не существует намеренного желания исказить оценку факторов, но, поскольку инструмент предполагает «моментальный снимок», возможно неосознанное искажение под влиянием текущих условиях, то при желании снизить вероятность этого предлагается проверить себя по следующему списку:
- Ваше настроение сильно отличается от обычного
- Вы сильно устали
- Вы находитесь в стрессе
- Вы находитесь в необычных для себя условиях
Если вы можете ответить положительно хотя бы на один вопрос, то лучше взять паузу и отложить оценку. В качестве альтернативы можно провести оценку и вернуться к ней через определенный промежуток времени, например, 24 часа, или в другое время дня, когда изменятся окружающие условия.
Применение инструмента.
Основное назначение инструмента заключается в том, чтобы структурировать процесс оценки среды и личных ресурсов, которые являются контекстом личных изменений. Предполагается, что подопечный и руководитель будут проводить независимую оценку контекста подопечного с последующим обменом информацией. Есть основания полагать, что это поможет сблизить позиции руководителя и подопечного, что упростит взаимодействие и совместную работу над задачей преемничества, одновременно выявляя области, которые требуют отдельного внимания.
Помимо основного применения возможны и другие приложения. Рассмотрим некоторые:
Использование накопляемых данных как средства общей оценки
Оценка текущего состояния – это лишь единичная точка, однако при условии регулярной оценки на протяжении достаточно длительного отрезка времени, можно делать определенные выводы, интерпретируя расставляемые оценки. Например, устойчивые крайние положения в оценке в изменяющихся условиях позволяют высказать предположение о возможной связи с личностными чертами. Резкие перепады в оценках на ограниченных отрезках могут указать на возможную эмоциональность и восприимчивость человека. Динамика изменения оценок может применяться для оценки результативности работы с «контекстом» подопечного, если такая задача ставится.
Средство диагностики личного социального окружения
Любые карьерные достижения требует существенного развития компетенций, связанных с управлением своим социальным окружением. Последовательная целенаправленная оценка ключевых факторов при условии их дальнейшей детализации поможет лучше понять подопечному, как он взаимодействует со своим окружением, выделить сильные и старые стороны этого взаимодействия. Это может быть основой для дальнейшей работы с привлечением внешней помощи или самостоятельно.
Рост общей осознанности
В широком смысле данный инструмент дает возможность осознанно и структурированно анализировать личные особенности интерпретации фактов внешней среды и практиковаться в процессе самооценки. При направленном внимании можно выделить те аспекты, на которые человек опирается при проведении личных изменений или при профессиональном росте. Это может помочь понять, какие типы работ и задач будут даваться легче, а какие сложнее. Например, сильная опора на навыки может говорить о склонности к экспертному подходу к задачам на основе личных знаний. Опора на факторы социальной среды и психологического капитала могут говорить о социальном подходе к решению проблем. Опора на факторы мотивации и психологического капитала может наоборот говорить о тенденции к независимому поведению, естественной опоре на внутренние референции.
Так или иначе требуется осознавать, что это лишь инструмент для структурирования процесса оценки, направленный на выделение факторов, важных для общения менеджера и подчиненного, наставника и его «менти», руководителя и его преемника.
Действительный трансформационный рост происходит в том случае, когда человек начинает реагировать более эффективным образом на один и тот же стимул: жизненную ситуацию, проблему, внешние условия. Весь процесс изменения реакции строится на управлении получаемой обратной связью. Данный инструмент не направлен напрямую на задачи или проблемы, лишь на их фон, поэтому это не средство непосредственно обучения, а средство повышения эффективности процесса обучения.
Ограниченность инструмента.
Здесь лучше подходить научно. На данный момент экспериментально инструмент не обоснован. Теоретической основой является интерпретация материалов и статей различных авторов, а также наблюдаемая проблема низкой эффективности процессов сопровождения личного развития, которые, к большому сожалению, являются текущей «нормой» в корпоративном мире.
Инструмент в будущем планируется оценивать как вспомогательное средство решения этой проблемы.
Отправной точкой стала работа над программой развития преемников, которая началась осенью 2016 года и продолжается в настоящий момент.
Развитие инструмента (выводы).
Сейчас существует огромное количество качественных инструментов и методов, которые могли бы продиагностировать текущее и целевое положения, но очень мало способов, которые бы описывали как попасть из одной точки в другую.
Надо признать, что сегодня уже не так нужен тренер или коуч, который поможет поверить в себя, лучше увидеть цель или наметить дальнейшие шаги. Эти знания и навыки более не являются дефицитными. Сегодня драматическим фактором становится «пейсмейкер» (pacemaker), тот кто на дистанции будет бежать рядом, разделяя дистанцию и понимая то, что переживает сам бегун. Но поскольку у нас нет возможности сделать это для каждого таланта или потенциального преемника, то нам нужен набор инструментов, которые объяснят менеджеру, формальному руководителю или ответственному, КАК выполнять эту роль. Помощь такого человека будет неоценима.
Данный инструмент, лишь первый шаг, просто робкие наметки, которые пока я не могу назвать даже гипотезой в полном смысле этого слова.
Но его можно развивать.
Понятна роль – pacemaker.
Понятен вопрос – КАК.
Понятна цель – повысить эффективность процесса обучения.
Понятно намерение.
Почти за каждым великим человеком стоял тот, кто его поддерживал и помогал ему стать таким, какой он есть. Мы пытаемся принести в мир равенство прав и возможностей, свободу. По крайней мере декларируем это. Сегодня существует много красивых слов: diversity, inclusion, well-being, social responsibility. Ими богат корпоративный словарь почти каждого, кто провел в этом мире достаточно долго. В действительности возможности распределяются крайне неравномерно, часто по объективным причинам. Но сейчас в век технологий, роботизации труда, открытости информации у нас есть шанс дать большему количеству талантливых людей способ, как добиться большего. Честный способ, через личное развитие. И это достойная задача, ради которой стоит поработать.
Для этого нужны теоретическое обоснование, методическая проработка вопроса, разработка необходимых инструментов, материалов, которые бы описали и ввели в корпоративную практику роль pacemaker, как средства и метода оптимизации личного развития для решения задач долгосрочной подготовки на управленческих позициях среднего и высшего уровня.
На уровне данного инструмента я вижу дальнейшее развитие в полевой проверке и детализации инструмента, если обратная связь подтвердит целесообразность его развития, а также коррекции инструмента с учетом общей теоретической проработки.
