Миф о правильных людях

Существует расхожее мнение, что в управлении организацией главное – это найти правильных людей, расставить их по правильным местам, а потом не мешать им работать. К этому нередко сводят ключевую задачу руководителя.

Также любят говорить, что, начиная с определенного уровня, для руководителя важны только деньги и люди, а, когда он поднимается еще выше, то остаются только люди.

Хотя это лишь один из возможных углов зрения на управление организацией, отрицать важность людей для успеха любого бизнеса сложно.

Сегодня я хочу поговорить об одном из мифов, который сформировался и распространился на основе рационального зерна. Этим зерном является мысль о том, что люди между собой различаются и, соответственно, в разной степени совместимы с той или иной работой, которая сводится к конкретным задачам.

Это миф о «правильных» людях.

Во многом статья опирается на работы ведущих исследователей Center of Creative Leadership еще из 80-х годов, а также на взгляды некоторых достаточно известных авторов: Коттер, Ломбардо, Макколл, Беннис, Холленбек и т.д.

Почему это важно.

К большому сожалению, средний уровень компетенции руководителей, которые принимают решения, кого брать на ту или иную работу, обычно оставляет желать лучшего. Происходит это потому, что руководителей этому не учат, а практический опыт распределяется крайне неравномерно.

Однако все руководители – это успешные и состоявшиеся люди. Поэтому большинство из них подвержено эффекту ореола. «Если мы добились успеха в этом и верим, что можем добиться успеха в чем угодно, то сами способны принимать решения о том, что нам делать».

А также у руководителей есть власть, поэтому количество желающих указывать руководителю на некомпетентность обратно пропорционально его успешности и уровню уверенности в себе. Исследования «humility», а также «arrogance» как причины управленческого провала (managerial derailment), крутятся вокруг этой проблемы.

Безусловно, это касается не всех, но проблема, тем не менее, массовая и имеет место практически в каждой большой организации.

На это можно возразить, что есть профессиональные организации, которые занимаются подбором персонала и его оценкой. Это, безусловно, так. Но техническая задача не может быть результативной, если на уровне ее постановки и оценки результата были допущены ошибки.

А одной из важных причин ошибки как раз и становится тот самый миф о «правильных» людях.

Откуда взялся этот миф.

Рациональным основанием была теория Томаса Карлайла из середины 19го века о «великих» людях. Считалось, что великие люди добились своих успехов, благодаря личным качествам. В 20-м веке менеджмент стал наукой, а к 30-м годам базовые предположения этой теории заложили основу взгляда на лидерство, которая и сегодня владеет умами многих.

Это привело к рождению теории черт, которую можно без зазрения совести связать с именем Гордона Олпорта , который много сделал для формирования современной психологии личности. Так или иначе, но изначальная вера в то, что, когда потребуется герой и человеческий гений, он появится, была заменена на систематическое изучение характеристик, из которых и состоят потенциально «великие» люди.

Подспудно этот взгляд начал приводить к дроблению человека как объекта исследования на ряд характеристик и привел к почти полному уничтожению психологии личности. 250 параметров при оценке человека, которые выработали ученые, было практически невозможно применять. Тем более, что характеристики пересекались между собой, а свидетельства связи между параметрами и результатами доказать было сложно.

Благодаря работе ученых в 70х-80х, таких как Голдберг, Коста, Басс или Хоган, к 90-м науку о личности ждал ренессанс. Доверие к изучению характеристик было более или менее восстановлено.

Но, к большому сожалению, то, что рассветало еще в 30-х, опять появилось в массовом порядке. Возникли многочисленные варианты типизации личности, которые имеют какие угодно корни, лишь бы не научные и не подразумевающие проверку диагностических элементов на валидность. Основным источником информации о человеке в них является интроспекция с подспудным предположением, что люди не обманывают себя и лишены иллюзий относительно собственных возможностей. Несмотря на то, что практически исследования это прямо опровергают раз за разом, это мало кого заботит или волнует.

Под влиянием активного развития корпораций в 70-х появился спрос на руководителей, которые способны действовать в условиях изменений. Этот спрос был поддержан во всех кругах, включая академические. Массовое сознание начало подогреваться идеей противопоставления менеджера и лидера, который, казалось бы, создан для того, чтобы вести людей за собой в неизвестность. Начало было положено Абрахамом Залезником в известной статье, а потом развито сотнями авторов. В итоге начали появляться образы идеального руководителя, а потом и сотрудника, которые массовое сознание начало наделять вполне узнаваемыми характеристиками. Харизма, умение работать в команде, уверенность в себе, оптимизм. Миф начал обрастать плотью.

Помимо этого, в период упадка психологии личности в теорию менеджмента вклинились бихевиористы, сильно повлияв на разрабатываемые теории мотивации, методы оценки и развития персонала. Утилитарный прагматичный подход, привлечение базовых идей из теории эволюции были встречены «на ура» появляющимися акционерными обществами и давали хорошую базу для решений задачи максимизации дивидендов в краткосрочной перспективе. Это привело к формированию взгляда, что человека можно научить чему угодно, а вот «выживает сильнейший». Корпорации превратились в поле боя за место под солнцем, где повышали и продвигали тех, кто больше подходил под нормативы массового сознания и вел себя сообразно сформированным ожиданиям, а главное мог пробить себе дорогу наверх, то есть обладал тем самым стержнем (“right stuff”), который отличал «правильного» человека от других принципиально.

В итоге индустрия развития персонала начала массового смещаться от собственно развития в сторону сравнения будущего руководителя с некоторыми наборами характеристик. Массово появлялись методы оценки потенциала, модели компетенции как уровня характеристик, так и уровня поведения. А развитие превращалось в серию усложняющихся тестов для сотрудника, идущего по лестнице успеха наверх до тех пор, пока он не терпел естественным образом неудачу. Это привело к резкой популяризации принципа Питера, идеи Питера Лоуренса, который говорил, что в иерархической систему любой руководитель всегда будет подниматься до уровня своей некомпетентности.

В итоге мир корпоративного управления стал иметь своей неотъемлемой частью все возрастающий процент некомпетентных руководителей, которых пока еще не уволили. И, к большому сожалению, этот процент, который и сегодня по разным оценкам составляет от 30 до 60% на уровне первых лиц компаний. И будет только расти из-за быстрого роста сложности самих компаний.

Но и на уровне линейного руководства и решения задач отбора сотрудников сегодня проблема стала гораздо более сложной. Было создано огромное количество данных, проведено множество разнообразных исследований, поэтому выделить научно подтвержденные данные и проверенные методики из огромного количества разнообразных псевдонаучных поделок практически невозможно.

И отличить одно от другого не сможет ни среднестатистический HR, ни тем более среднестатистический руководитель, которые часто вообще не обладают уровнем образования в этой области выше средней школы, на который наслаивается индивидуальный и очень разный личный опыт руководства. На фоне этого засилье спорных методик и продуктов подорвало доверие первых лиц к HR, которые закономерно пытаются применять результаты современных исследований, внедряя их в практику. В итоге нередко руководитель сваливается к категориям массового сознания, пытаясь проверить есть ли у новичка «хребет» (“right stuff”), того ли он теста, и только проверка в форме теста уверяет руководителя, что у новичка есть или нет таланта.

В итоге мы имеем проблему, главное в которой, — это иллюзия руководителей относительно уровня собственной компетентности в вопросе, хотя винить только их за ее появление, безусловно, было бы несправедливо.

Что не так с «правильными» людьми

Чтобы ответить на этот вопрос, придется вкратце рассказать о двух базовых подходах к взгляду на сотрудника или руководителя.

Первый – это взгляд с точки зрения конечных характеристик. То есть, мы смотрим на успешных руководителей, выделяем общие характеристики, а потом ищем их в других, и, оценивая их наличие или отсутствие, а также уровень развитости, делаем выводы об уровне потенциала и готовности сотрудника.

Второй – это взгляд с точки зрения развития. Мы смотрим не на итоговые характеристики, а на те особенности, которые позволяют людям получать новые характеристики, включая конечные, более эффективно, чем большинство людей.

Идея о «правильных» людях основывается на первом подходе, но, судя по всему, он, к сожалению, не оптимален применительно к области профессиональной деятельности. И сейчас я постараюсь объяснить почему.

В основе первого подхода лежат определенные допущения, несоблюдение которых делает подход несостоятельным:

— все конечные характеристики должны изначально присутствовать в оцениваемом, хотя бы в зародышевом состоянии, так как если мы их не найдем, то человек не подпадает под характеристику «правильного»

— итоговые характеристики, которые мы выделяем в успешных людях, являются причиной их успеха, так как если это не так, то ценность данных характеристик для определения «правильных» людей невелика

— изменение внешней среды не превратит выделенные нами причины успешности в причины неудачи, так как если причины успешности могут меняться на другие, то выделить «правильного» руководителя невозможно

— успешные люди должны быть похожи друг на друга

А теперь давайте пройдемся по ним.

Практические все люди меняются в зависимости от того, какой опыт в жизни им встречается. Благодаря получаемому опыту мы осваиваем навыки, которые требуются нам в дальнейшем. Учимся ходить, писать, общаться с людьми, прикладывать усилия, понимать финансовую отчетность, строить маркетинговые планы или оценивать результативность тех или иных вложений, возвращать себе душевное равновесие после неудач, спокойно реагировать на критику. Если проследить жизнь любого человека, то все навыки, которыми он владеет, приобретаются в процессе опыта. То есть пилотами истребителя или хирургами не становятся при рождении, так как возможных биологических особенностей недостаточно для этого. Только долгие часы практических тренировок позволяют человеку выполнять работу качественно, делая именно опыт ключевым условием, хотя и не умаляя возможного влияния биологических особенностей.

Давайте допустим, что в отношении офисных сотрудников и руководителей это нет так, как подсказывает массовое сознание. Тогда эти характеристики должны присутствовать в детях с рождения, еще до формирования личности. Например, энергичность, стойкость, экстраверсия, высокий уровень интеллекта. И это подводит нас ко второму и третьему допущениям, но и здесь нас ждет препятствие, о котором говорят исследования managerial derailment.

Морган Маккол в 1998-м году пишет: «Иронично, но те, кто сходит с дистанции (derail), и те, кто нет, выглядят одинаково по многим параметрам. У них одинаковые сильные стороны, а свойственные им слабости существуют и у сходящих с дистанции и нет. И такие особенности есть в каждой группе, поднимая интригующий и важный вопрос о природе таланта», добавляя, что именно «потенциал того, что сила станет слабостью является одной из распространенных причин неудачи (dynamics of derailment)»

Что же с четвертым и последним допущением о похожести людей как обладателем схожих характеристик. Даже беглый взгляд на руководителей ведущих компаний мира в любых индустриях дает понять, что, как любят говорить на Западе, «лидеры идут во всех формах и размерах» (leaders come in all forms and sizes). Практика бизнеса учит нас, что любая задача может быть решена разными способами, а здравый смысл подсказывает, что для разной работы нужны разные навыки. Ведь немного смысла оценивать рыбу как бесталанную, если мы ищем, кто бы смог взобраться на дерево.

Что из этого следует

Я начинал с проблемы того, что руководители нередко ошибаются в постановке задачи поиска сотрудника. И чем сложнее работа будущего сотрудника, тем больше вероятность ошибки.

Поэтому я хочу описать ход мыслей, благодаря которому можно сделать подход руководителя к отбору более взвешенным.

Следствия для обучения и развития талантов, а в особенности преемников, я оставлю за рамками статьи, так как это обширная и глубокая тема, которая требует отдельного внимания.

Опыт.

Сегодня уже является хорошим тоном отделять в требованиях к кандидату то, каким опытом он должен обладать, от того, что он должен делать. Профессиональный уровень в этом плане состоит в исследовании этих вопросов отдельно.

Однако руководство подходом, ориентированным на развитие, при взгляде на людей, как альтернатива концепции «правильных» людей, требует идти дальше. Стоит сразу отметить, что это решение не всегда является оптимальным, как и любое иное.

Но в принятии решения при отборе появляется несколько моментов, на которых хочу остановиться.

Во-первых, рассматривая то, что человек должен будет делать, необходимо сравнивать это с тем, что человек уже делал. Чем больше дистанция, тем больше будет обучающий потенциал для сотрудника, но и сопутствующий риск его неудачи (derailment). Однако успешное обучение – это повышение отдачи сотрудника. Поэтому решение об уровне допустимого риска по сравнению с возможными выгодами руководитель должен принимать осознанно с учетом того, какой организационный контекст присутствует в компании. Как показывает изучение этого вопроса, личная неудача сотрудника во многом зависит от того, в каких условиях он пытается достигать поставленных целей. Поэтому любой факт derailment всегда, хотя бы частично, продиктован организационными условиями.

Следовательно, чем ниже возможность компании по поддержке развития сотрудников, тем более вероятно, что успешным будет найм готовых сотрудников. Выбор этой точки между двумя крайностями должен быть вербализован и в идеале зафиксирован в текущей кадровой политике. Обычно это не так. Компании склонны строить иллюзии о том, что они ориентированы на развитие и даже инвестировать в это развитие. Но организационный контекст будет нивелировать возможный эффект, а найм под развитие будет терпеть неудачу, так как компании будут не готовы к функционированию в таком формате.

Во-вторых, компании, которые ищут человека с опытом в какой-то конкретной области, часто витают в облаках. Например, в требованиях к кандидату может появиться требование о том, что у него должно быть не менее пяти лет в продажах или маркетинге.

При этом крайне часто отсутствует понимание, что между пятью годами опыта и пятью разами получения годового опыта существует значительная разница. Сегодня почти все компании живут операционными циклами в один год. И, когда проводится аналогия со школой, то становится ясно, что между человеком, который прошел 5 классов, и тем, кто пять раз посетил первый класс, есть существенная разница.

Наличие или отсутствие этого понимания легко проверить по тем приоритетам, которые ставит компания при поиске. Если компанию больше интересует наличие или отсутствие той или иной строки в резюме, то она ориентирована на соответствие человека запросу и на низкий обучающий потенциал в должности. Если компанию больше интересует спектр решаемых задач, и она легко игнорирует общий факт опыта работы в той или иной должности, то скорее всего она ориентирована на развитие. Если же компания декларирует заинтересованность и в том, и в другом, то все становится понятно вместе с механизмом принятия решения. Достаточно узнать, кого уже отклонили и почему. Часто самим сотрудникам компании, задействованным в отборе, эта логика будет не понятна. Но зато для самих кандидатов эта логическая цепочка может помочь проверить собственные предположения о возможном месте работы.

В-третьих, посещение первого класса еще не гарантирует усвоение его программы. Руководители могут верить кандидату на слово, а кандидат может быть абсолютно открыт и искренен в своей уверенности. Но в мире бизнеса нет абсолютных качеств, они всегда относительны. Ведь, как в анекдоте, не надо быть лучшим бегуном в мире, когда убегаешь от медведя. Надо лишь бежать быстрее чем тот, кто бежит с тобой рядом. Но это действует и в обратную сторону. Любой кандидат может пребывать в иллюзиях, что он хороший продавец/маркетолог/руководитель/стратег (нужное подчеркнуть), опираясь на оценки на предыдущем месте работы, хотя на новом месте работы требования могут быть гораздо выше, а потенциальный сотрудник может этого не осознавать. Часто и «принимающая сторона» может вдруг начать удивляться. Как же так, он работал в таких компаниях, у него такой послужной список, а где же результаты. Поэтому грамотный руководитель должен иметь однозначное понимание, как ему провести «калибровку». Будет ли это ассесмент-центр, структурированное интервью, психологический тест, стажировка. Но соответствие уровню профессионализма в компании надо проверить. Если этого не делать, то можно как нанять человека, который совершенно не готов, так и обидеть профессионала высокого уровня собственной неграмотностью, лишив компанию шанса заполучить перспективного сотрудника.

Качества.

Подход, ориентированный на развитие, говорит о том, что нет абсолютных качеств, так как новые качества формируются в процессе опыта, а старые сильные стороны могут быть переработаны, и даже стать слабостями.

Поэтому назвать однозначные качества крайне сложно. Однако можно сказать, что потенциально может снизить риски при ранней идентификации талантов или наоборот повысить шансы на успех. При полном понимании, что главное все равно опыт, и все, что случится в процессе его получения.

Прежде всего, это способность к самообучению. Тот же Макколл писал, что эта способность является «фундаментальным строительным блоком в приобретении сложных лидерских навыков. Без него, даже самый значительный резервуар необработанного таланта, вероятно, будет стагнировать». Таких людей можно узнать по любопытству, по непредубежденности, по тому, какой приоритет они отдают самообучению среди возможных альтернативных задач.

Вторым я бы назвал осознанность или понимание себя (strategic self-awareness). Это качество позволяет смотреть на себя со стороны, минимизируя ошибки, учиться на собственных ошибках, активно искать обратную связь. Таких людей можно узнать по тому, как они реагируют на неудачу или отказ, по попытке понять, в чем заключается несоответствие между их точкой зрения и точкой зрения другого человека, по спокойствию, с которым они способны воспринимать новый опыт.

Также имеет смысл обратить на те характеристики, которые объединяют людей, которые не сходят с дистанции в процессе карьеры (Ломбардо, Макколл). Их объединяет разнообразие жизненного опыта, высокая развитость навыков общения с другими людьми. Также важными особенностями является высокая эффективность работы с собственными ошибками, а также опять же уравновешенность перед лицом неудач, эмоциональная стабильность.

Хоган.

Хочется отдельно указать, что идентифицированные характеристики достаточно значительно пересекаются с исследованиями Роберта Хогана.

Как в теоретической части, которая выражена в социоаналитической теории личности и его исследованиях динамики светлой и темной сторон личности.

Так и в практической части, где разработанные им и адаптированные для задач бизнеса опросники, позволяют предсказывать возможную результативность человека на основе анализа его мотивации и репутации, давая руководителям еще одну опору для принятия информированных решений. Этот подход использует статистически достоверные выкладки, противопоставляя их личной экспертизе, часто основанной на интроспекции.

 

 

anthonykorolev

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.