Как я использую тесты Hogan для развития руководителя

Давно не доходят руки написать об этом. А вопрос очень важный, даже принципиально важный с моей точки зрения.

В задаче развития руководителя крайне важно четко зафиксировать стартовую точку, относительно которой потом строится план и процесс развития руководителя.

Я считаю оптимальным выбором так называемые personal inventories. Тесты, которые анализируют личность человека. При этом оговорюсь сразу, что в моем понимании любые тесты, ориентированные на компетенции, не подходят.

Я имел удовольствие поработать в американской, российской и европейской компаниях, что дает мне абсолютно кристальное понимание, что для того, чтобы добиваться практических результатов, нужно эффективно работать в рамках сложившегося набора условий. Поэтому разговор о том, какие у человека компетенции, это в каком-то смысле вторичный фильтр. Он актуален, если мы оцениваем человека уже в рамках сложившихся условиях в предположении, что они меняться не будут. Для развития руководителя это упрощение. Поэтому оставим компетенции как средство анализа человека на соответствие конкретным условиям (компании, позиции, званию HI-PO в конкретном окружении и так далее), а для развития возьмем что-то более подходящее.

Если рассматривать альтернативные варианты в рамках оценки уже личности, то я сознательно отдаю предпочтение Hogan HPI, HDS, MVPI. И тоже поясню почему. Дело не в том, что я сертифицирован и наработал экспертизу именно в этом инструменте, хотя это и упрощает процесс. Главное в том, что Роберт Хоган в основу MVPI положил социоаналитическую теорию, которую сам и разработал. А с позиции мотивации это одна из лучших известных мне разработок. И по очевидным маркетинговым причинам эта теория усиленно «не замечается другими», что уже делает предложение Хогана уникальным на рынке.

Если же пойти дальше и коснуться HDS, то становится понятно второе отличительное и уникальное свойство. HDS (Hogan Development Survey) опирается на научные работы Карен Хорни, которая в 50-х представила известную теорию неврозов. Я не поленился прочесть две из четырех ее книг, и это меня укрепило в мысли о том, что ее вклад в психологическую науку сильно недооценен. А заметил это опять только Роберт Хоган. Проблема рынка в том, что все предпочитают говорить в позитивном ключе, это лучше «для кармы» на рынке, но гораздо хуже для практического развития руководителя. Жизнь несколько циничнее умных книжек, и дурак тот, кто в практическом руководстве это не учитывает. По сути Хоган предложил средство анализа поведения человека в условиях потери им способности наблюдать себя самостоятельно, то есть в условиях сильных эмоций, стресса, сильного чувства самодовольства. И это в большинстве своем тенденции поведения с потенциально деструктивными свойствами, которые, тем не менее, можно и нужно грамотно эксплуатировать в управленческом жизни, аккуратно работая «на грани фола», так как именно там располагается зона высокой эффективности. Сотни тысяч пройденных тестов и сравнение их с реальной динамикой жизни управленцев показали высокую достоверность результатов, но, самое главное, что они показали значимость теневой «темной» стороны личности и ее влияние на динамику организационной жизни и результаты деятельности. Это дало возможность задать очень важный и часто упускаемый вопрос, что такое на самом деле личность и что надо изучать для того, чтобы предсказать результативность и предупредить проблемы. И опять альтернативы Хогану просто нет.

Ну а раз мы разобрались с теоретической частью, теперь немного о практике.

MVPI

Первая тема для проработки связана с самоопределением. Каждый руководитель рулит по-своему. Проблема мотивации в целом в том, что она должна быть основана на ценностях, иначе руководителя либо ждет выгорание, либо крах его репутации, потому что сложно годами со сцены провозглашать то, во что не веришь. Сейчас уже нарождается тренд про integrity. Речь в нем именно об этом. Мы все инстинктивно чувствуем фальшь. И если мы ее ощущаем в себе, то у нас большая проблема. Естественный органичный стиль руководства будет неизбежно основан на тех принципах, что сидят у руководителя на подкорке. И в это надо глубоко вникнуть. Разобраться с собой на раз сложно, это длительный и болезненный процесс, где я мог бы поделиться немалым личным опытом. Сделать это без внешней помощи сложно, скорее всего, придется заплатить высокую цену, знание будет именно что выстрадано.

HPI

Теперь перейдем к ресурсам. Нужно осознать, что персона (в терминологии Юнга) или self-image, то есть то, что мы намеренно демонстрируем другим, — это одновременно и набор доступных нам сознательных стратегий поведения. /Психологически мы все ведем себя последовательно, в пределах того образа, который себе выбрали. И это одновременно порождает ограничения, потому что на практике выгодно себя вести сообразно ситуации, а практически никто из выбранного образа выйти не способен. Даже актерам это дается небыстро и непросто, да еще и понарошку. Поэтому это на самом деле разговор про ресурсы. Персона отражает нашу личность. Личность, если и меняется, то с трудом. Поэтому к нашим трудовым будням мы уже достаточно закостенели в том амплуа, которое на этапе взросления доказало свою эффективность. Работа в этом амплуа на практике часто напоминает движения травмированного человека, который придерживает больную руку. Либо не придерживает, если осознанности не хватает. Но тут главное понять, что почти у каждого из нас есть слабое место, и наша личность это всегда демонстрирует. Попытки это спрятать могут обмануть только того, у кого уровень осознанности еще ниже. Поэтому основные уроки здесь в том, чтобы в совместной работе подвергнуть сомнению различные аспекты выбранного образа, а также исключить ситуации, когда человек думает, что он блещет и искрит, а на деле портит себе репутацию. Эффективность поведения — функция от сцены, в которой у руководителя конкретная роль. Чтобы органично встраивать свою личность в происходящий бардак, надо неслабо потренироваться и поднатореть. Все разговоры про lifetime learning, humility, learning agility находятся именно здесь, потому что речь идет не о накоплении знаний, а о сознательной модификации себя.

HDS

А теперь самое интересное. Тот самый HDS. Почти для всех, кто сталкивается с ним впервые, первая беседа оказывается почти теоретической лекцией, которая начинается с фразы о том, что все люди «косячят» предсказуемым набором способов. И если в них хорошо разбираться, то, во-первых, можно эффективно эксплуатировать особенности других, что кстати является одним из ключей к грамотному управлению на высоких уровнях иерархии, во-вторых, самому/самой не шагать за край, когда не всегда социально приемлемое поведение начинать работать не на нас, а против. С этой темой в принципе невозможно разобраться полностью самостоятельно. Потому что неконтролируемое поведение уже не является таковым, как только мы начинаем отдавать себе отчет в том, что делаем. А когда отдаем, то уже и предмет изучения исчезает. К слову, эксплуатация харизмы находится именно здесь. Все прочувственные речи, вдохновение и искренний порыв тоже основываются на этом. Поэтому такие задачи как employee engagement никогда не решишь на уровне систем, потому что вдохновение по плану не бывает. Вернее бывает, да не у всех. К сожалению, едва ли не большинство звучащих сейчас голосов в сети на эту тему усиленно стараются игнорировать человеческую природу, но при этом надеются иметь хорошие результаты.

И это подводит нас к выводам, в которых здорово помогает Хоган и его personal inventories. У всех из нас до фига вредных и не очень иллюзий, о себе, об окружающих, о мире и о динамике организационной жизни. И сознательный отказ от этих иллюзий – это первый шаг к практическому и ежедневному развитию. Вот с такими людьми я и предпочитаю впоследствии индивидуально работать. Но это уже предмет другой статьи.

P.S. Подчеркну, что в статье речь идет о том, как я использую материал, который предоставляет личностная оценка, если стоит задача индивидуального развития руководителя. Это не есть новый способ замещения личностной оценки как таковой.