Прежде чем перейти к вполне четко обозначаемой бизнес-проблеме позволю себе небольшую историю, которая опишет ту дорогу, которой шла моя мысль, приобретая эту конкретную формулировку.
Мое знакомство с менеджментом и вообще задачами управления другими людьми началось в 20 лет. Тогда, выискивая на полках «Библио-Глобуса» и «Молодой Гвардии» вожделенные книги, я натыкался то на учебники, то на труды, написанные в уже набравшем в Америки популярность жанре «помоги себе сам». Такие работы нередко писали самобытные гуру или отставные сотрудники армии, что накладывало свой отпечаток. В одной из таких книг я встретил утверждение, что «лишь тот, кто умеет подчиняться, может управлять». Разум мой, еще не в полной мере забывший курс школьной литературы, однозначно симпатизировал фигурам Чацкого и Базарова, а внутренний юношеский пыл казался достаточным обоснованием собственной правоты. Сам я еще был совсем мал и юн, а сама проблема поэтому мне казалась большой и значительной. Поэтому неудивительным образом я занял позицию на баррикадах противников «статус-кво». Хотя в профессиональном смысле это оказалось мне на руку, так как предопределило мое увлечение всем, что дает возможность менять или меняться. Так я пришел в менеджмент как в профессию.
Несмотря на внутренний максимализм, мальчиком я рос послушным, поэтому, придя работать, я решил руководствоваться мнениями отставных военных и популярных книжек. И это сработало. Мои дела шли вполне себе успешно, хотя больше всего помогала не теория, а те ценности, которые вбивали в меня за 5 лет до этого на тренировках по таэквон-до: «вежливость», «честность», «терпение», «самоконтроль» и «неукротимый дух». А поскольку таэквон-до создал генерал армии с вполне практичной и прозаичной целью, то ценности органично дополняли инструкции из книжек.
Итак, в какой-то момент, я получил реальную возможность чем-то управлять и тут же столкнулся с объективной проблемой. Чтобы что-то улучшить, надо поменять что-то в работе. Если ничего не менять, то все останется как есть. Но все организовано как есть не случайно, а потому что так устраивает всех окружающих или в равной степени не устраивает, что с точки зрения действий – одно и то же.
И это отбросило меня далеко назад. Я старался совмещать интересы тех, кто создал то, что есть сейчас (это называют умной фразой stakeholder management), попутно ведя жаркие споры «по кухням» за идею, так как отлично понимал, что в два рта одну конфету не положишь. Это стало началом формулирования проблемы. В попытке разрешить досадный конфликт я опять обратился к теории и осознал, что интересы можно разносить во времени (change management), можно банально договариваться о самом важном (strategic negotiations & partnerships), а также мы все время куда-то идем, а значит, можно на ходу корректировать направление (leadership).
Это потребовало пары лет учебы, а полученный параллельно рабочий опыт пробкой выбросил меня на следующий уровень, где в итоге я опять встретил ту же самую стену. Только уровень был уже не технический, а концептуальный. Я опять вернулся к тому, что бизнес делают люди, и вся магия происходит за закрытыми дверями небольших кабинетов или лабораторий, а получающееся «чудо» потом публикуется остальным с теми или иными объяснениями. Это был мир власти и мир личности. Я вдруг заметил, что высшие руководители на уровне целых государств назначаются с опорой на личные связи и по критериям, которые мне, как очень хотелось верить, непонятны, так как они прямо противоречат теории, которая потребляется безостановочно вместе с тысячами все новых книг на одни и те же темы. Так в чем же дело?
И я начал осмыслять свой жизненный опыт и сопоставлять факты.
Я вернулся к земле, к предпринимательству как универсальной точке отсчета. Навыку заработать один доллар на работе или идее. Тот объективный факт и базис, который не может врать в теории бизнеса. Объективные факты говорили мне о том, что люди отличаются по способности (ability) заработать доллар, говоря шире, достигать тех или иных результатов и там, наверху, не ценят теорию, ценят только способность и результат. Но мне оставалось все еще не понятным. Если улучшение – это изменение, и есть способность, то почему нет действия.
Я постарался подойти мудро, насколько смог. Мудрые люди отличаются тем, что ценят то, что существует, по определенным им понятным причинам. Я постарался понять, что воплощает в себе эту неизменность, равновесие и является ценным. Это привело меня к изучению вопросов культуры, традиций, основы правил и процедур (corporate culture, mission, vision). Я в полной мере осознал сколь сильно любое соперничество со «статус кво» осложнено давлением существующего порядка вещей. И тогда я понял слова Паркинсона о личном пределе некомпетентности и добавил в свое понимание мира личности идею потенциала. Способность идти вперед всегда уравновешивается препятствием, и каждый из нас достоин уважения, потому что идет вперед, просто у каждого есть та гора, на которую он не способен сегодня взобраться.
Картина стала полнее. Я осознавал ради чего затевают изменения, с помощью чего их осуществляют, что принимают во внимание и стремятся сохранить, как важно то, кто у руля и как много зависит от его возможностей.
Но остался вопрос, почему же мы не делаем, даже когда можем, и оно того стоит? И это развернуло меня к новым истинам, но уже в области психологии. Каждый из нас похож на меч. Мы не выбираем железо, из которого нас сделают, и до определенной степени не влияем на тигель, в котором нам предстоит затвердеть и стать собой. Нам остается рубить, закаляя себя схватками. И во многом металл и сосуд становятся нашими счётами, на которых мы подсчитываем наши достижения и потери. Они есть у каждого из нас в руках, и мы сразу чувствуем симпатию к тем, кто держит в руках похожий экземпляр. Поэтому нас нередко раздражает чужое совершенство или способность справиться с тем, что нам недоступно. Это является напоминанием о том, чего мы пока не можем сами.
И я опять вспомнил про первую истину о подчинении и управлении, которую когда-то прочитал. Но увидел ее уже совсем с других позиций. Я осознал влияние авторитета на человека и наше двойственное отношение к людям, которые могут больше чем мы, обладают властью. Исследования социальных психологов 60-70х сильно прояснили картину: Зимбардо, Милгрэм. Тогда я понял, что наше место на баррикадах влияет на то, как мы видим мир, гораздо больше, чем думаем мы сами. Вместе со склонностью к соглашательству мы нередко теряем свою идентичность и способность к принятию независимых решений, а в попытке противостоять этому нередко оказываемся в другой крайности, где нас ждут цинизм и обесценивание, несоразмерные окружающим обстоятельствам. Так или иначе нас нередко поглощает та позиция, которую мы занимаем, или роль, которую мы взяли на тебя в тех или иных условиях.
И только после этого я смог сформулировать проблему, которую и назвал «послушный босс».
Практически любая иерархическая структура (организация) обладает осознанной декларируемой целью меняться. Этому служат vision, mission, values & strategy. И одновременно каждая структура обладает неосознанным желанием сохранить себя и продолжить свое существование в текущем виде. Это идет от людей, которые ее и составляют. Каждый из нас хочет преуспеть или хотя бы выжить в той среде, в которой находится. И наше общее совокупное желание преобразуется в некоторый фон, который и создает уникальную культуру любой группы людей или организации. Ту самую корпоративную культуру на совместимость которой проверяется любой потенциальный новичок с достаточным уровнем власти, чтобы стать угрозой этой группе.
С другой стороны, существование для организации – это деятельность, а она стоит денег. Поэтому любой потенциальный руководитель должен обладать практически реализованным уровнем способности (ability & skills), чтобы обеспечивать финансово это существование, а также качествами личности (personality), которые могут скорректировать привычные условия выживания (культуру), если выбора не останется.
И тут стал понятен момент, на мой взгляд, много объясняющий в практическом современном корпоративном бизнесе. Совместимость и способность, следствие конкретной личности. С точки зрения достижения, а значит изменения, важнее способность, а с точки зрения совместного выживания важнее совместимость. Но приоритет у выживания всегда выше приоритета развития.
При этом способность – это еще не результат. Вход с выходом связывают через понятие эффективности. Поэтому, когда нас интересует результат, нам важна эффективность. А эффективность – это всегда адаптация к условиям. Чем более адаптирован человек или компания, тем более в этих условиях они эффективны в деятельности. Но адаптация подразумевает специализацию, в этом и есть ее суть. Например, чтобы стать эффективным руководителем надо получить знания, навыки, опыт. Но это также подразумевает, что мы не получим знания, навыки и опыт, которые нужны для другой профессии, например, технической. И получается, что высокая способность человека к определенному виду деятельности толкает его к тому, за что он заплатит в конечном итоге потерей своей совместимости.
И тут возникает серьезное противоречие. Чем больше для компании может сделать человек потенциально, тем больше он будет казаться угрозой для выживания компании.
Думаю, подспудно эту проблемы выбора руководителя высокого уровня чувствуют многие. И, надо сказать, эта проблема так или иначе практически решается конкретными компаниями в конкретных условиях. Значит проблему можно локализовать и более точно определить.
Следуя логике размышлений выше и опираясь на практику собственной деятельности, я пришел к мысли, что авторитет, взаимоотношение с ним и является тем маркером, который сильно предопределяет итоговый выбор конкретного человека на роль босса. И возможно причина хотя бы отчасти кроется в этом. Чтобы получить место руководителя, надо продемонстрировать высокий уровень совместимости, так как проверить реализацию способности на момент выбора крайне сложно.
Поскольку я имел счастье изучить методологию оценки личности (personality assessment) Роберта Хогана, в частности Hogan Personal Inventory (HPI) & Hogan Development Survey (HDS), я смог методично подойти к анализу.
Про авторитет в упомянутых опросниках есть два момента. Во-первых, это HIC-параметр (Homogenous Item Composites или подкатегория) «Уважение к старшим» (Good Attachment), относящийся к разделу Адаптация (Adjustment) опросника HPI, который как раз описывает уровень адаптации человека к своему окружению. Рост «Уважения к старшим» — это рост уровня адаптации в целом. И можно однозначно утверждать, что «Уважение к старшим» позитивно. Рост параметра отражает рост уважения к культуре, традиции, семейным ценностям, старшим, то есть рост совместимости. При этом с точки зрения эффективности и способности, конечно, этого недостаточно, чтобы утверждать, что высокая адаптируемость – это более высокая эффективность, но отрицательной корреляции точно нет, что уже неплохо.
Но, поскольку мы в большей степени говорим о практической стороне вопроса и действиях, нежели свойствах личности, то гораздо интереснее содержание HDS. HDS посвящен наблюдаемым тенденциям поведения и оценивает риски для производительности в результате непродуктивного поведения. Если рассматривать само содержание опросника, то нам нужна шкала «Исполненный сознания долга» (Dutiful), которая отражает общую выраженность тенденции слушаться, не ставить под сомнение решения, угождать руководству и советоваться по любому вопросу до принятия собственного решения. Данная шкала отражает более мягкую версию невротического поведения, которое описывала в своей теории неврозов Карен Хорни, выражающегося в излишней зависимости и опоре на внешний приоритет. Безусловно, мы не видим подобных проявлений у обычных людей в «нездоровой» форме, но тем не менее данная аналогия позволять понять направление развития подобного поведения, если оно приобретает гипертрофированные формы.
А теперь перейдем к фигуре выбирающих. Логично предположить, что осознанно они исходят из задачи найти человека с достаточной способностью под требуемые задачи. Неосознанно они смотрят на кандидата также как на потенциальную угрозу сложившемуся «статус-кво». Что же происходит в процессе выбора? Здесь есть два момента.
Во-первых, может ли наблюдающий отличить «уважение к старшим», основанное на независимом выборе и выражающем ценности, от зависимого поведения, основанного на чувстве собственной незащищенности. В условиях собеседований, принимая во внимание, что любой руководитель высокого уровня обладает явными навыками самопрезентации, а у тех, кому есть что прятать, она переразвита, то логично предположить, что не может или может не в полной мере. Если не использует специальные средства, которые могут обосновать сомнения и вопросы.
Во-вторых, решения по вопросу руководителей высокого уровня обычно принимается коллегиально. С точки зрения логики выбора в случае коллегиального решения поляризуются умеренные мнения. В нашем случае, поскольку решение – это консенсус сторон, то стороны должны будут договориться, найдя точки соприкосновения. В нашем случае это усиливает как раз влияние того неосознанного фона, на котором это решение принимается, потому что он у них изначально общий. Поскольку этот неосознанный фон, как было описано выше, отражает заинтересованность в сохранении текущего порядка вещей, то весьма, вероятно, что предпочтут более безликую и бесперспективную фигуру, которая не несет угрозы. То есть коллегиальное решение снижает риск ошибки, но повышает вероятность выбора с опорой на неправильные предпосылки. Если же решение принимается единолично или малым числом людей, то повышается риск неправильного выбора, хотя и из правильных предпосылок. Не делая излишне смелых выводов, можно лишь утверждать, что риски, связанные с качеством такого решения, будут достаточно высоки.
Давайте теперь добавим к этому разницу между предпринимательством, свободным наймом и корпоративным миром. Не надо пускаться в серьезную аргументацию, чтобы утверждать, что зависимость от авторитета, которая основывается на чувстве личной незащищенности, будет вынуждать большинство людей, у которых есть проблема с этой зависимостью, искать ее облегчения в большой и стабильной компании. Это означает, что на уровне начальных позиций в большой компании всегда будет доминирующее количество поклонников «статус-кво». Поскольку их много, они будут влиять на культуру, меняя ее в сторону их большего комфорта для выживания. Что неизбежно будет приводить к восприятию тех, кто независим от авторитета или ведет себя независимо, в качестве большей угрозы. Параллельно уровень давления культуры на таких людей будет выше, что будет снижать их эффективность. И это достаточно распространенное явление, когда приходит новый человек с сильным желанием что-то сделать, но ломается из-за постоянного давления и ощущения, что это никому не нужно.
Следовательно, в состоянии выбора выбирающие с высокой долей вероятности тоже будут носителями «зависимости» как условия неосознанного предпочтения, и это будет искажать их оценку, формируя полк за полком руководителей, которые будут лишь подчеркивать существующие достоинства и недостатки организации, но не менять их.
А теперь давайте просто подведем итог рассуждений в статье и сформулируем образ руководителя на примере его характерного поведения.
Корпоративный мир в силу особенностей и условий работы привлекает людей, которые склонны к зависимому поведению. Эти люди формируют культурный фон, который комфортен для их выживания, но является стрессовым для всех людей с потенциально высокой результативностью. Это приводит к искажениям в кадровых решениях. Поскольку приоритет выживания выше приоритета развития, то предпочтение отдается тем, кто видится более совместимым с приоритетной задачей. Таким образом, задача развития через использование талантов людей терпит фиаско. Талантливым людям сложнее попасть в компанию, тяжелее работать, и у них меньше шансов на продвижение. А собирательным образом руководителя отбираемого и продвигаемого типа является «послушный босс».
Для него будет характерно следующее негативное поведение на рабочем месте, опираясь на методологию Роберта Хогана и собственные выводы:
— он/она будет стремиться к сохранению статус-кво, говоря про изменения, но чувствуя страх перед ними (скрытый саботаж);
— он/она будет с удовольствием обсуждать что угодно до тех пор, пока это не надо будет реализовывать (прокрастинация);
— он/она будет выдавливать всех, кто меняет что-либо, потому что это угроза и компании, и ему лично из-за объективной разницы в уровне способности и производительности (враждебность);
— он/она будет отбирать и продвигать подчиненных, опираясь на их потенциальную угрозу, а значит, беспроблемных и неспособных (профанация в процессе управления талантами);
— он/она будет иметь прекрасные шансы продвинуться наверх, так как подпадает под желаемый образ, а значит, основной задачей станет проблем заметности на фоне себе подобных (нарциссизм как выигрышная форма поведения);
— он/она будет решать задачу конкуренции спектром привычных методов, что в отсутствии акцента на действие и изменение, будет с организационной точки зрения стремиться в область контрпродуктивного (политика);
— он/она будет искать способы и форматы принятия решений, которые позволяет ему убедиться, что его решение одобрено (групповое мышление);
— он не будет отстаивать свою команду и интересы подчиненных, всегда принимая позицию вышестоящего руководства (отрицательная ролевая модель лидера).
И самое главное, неизбежным образом из такого курса поведения следует проблема ответственности (accountability). Ведь без четкого разделения ответственности невозможно выявить, где случилась проблема, а решение, которое одобрила вся вертикаль власти, исключает эту возможность.
