Возможно утверждение покажется спорным и контринтуитивным. Безусловно!
Но сегодня я постараюсь осветить примеры, когда это так.
Теоретическую основу этой идеи я затрагивал ранее в материалах, когда обращался к вопросу «трагедии ресурсов общественного пользования». Суть этого вопроса сводится к тому, что любой общественный ресурс при излишне интенсивном использовании теряет свою функциональность и привлекательность. Трагедией это называют потому, что это ждет самые лучшие из создаваемых ресурсов: дороги, школы, аэропорты, ночные клубы.
Для тех, кто хочет подробнее познакомиться с этой проблемой я уже публиковал ссылку на прекрасную статью:
http://www.inliberty.ru/library/211-tragediya-resursov-obshchego-polzovaniya
Однако данная проблема распространяется и на сферу бизнеса.
В данной статье я рассмотрю две ситуации: из корпоративного мира и из мира малого бизнеса.
Начнем с корпоративной сферы. Если вдруг вы смотрели декларации, которые делают международные компании, представляя себя, то нередко одним из стратегических постулатов указывается цель быть номером «1» на том рынке, на котором компания присутствует. С экономической точки зрения это обладает громадным смыслом. Лидер на рынке или даже в отдельном сегменте рынка получает возможность устанавливать стандарты и правила, создавая условия и точку отсчета для стратегических устремлений догоняющих. Это нередко приводит к более высокой маржинальности коммерческих операций лидера, маркетинговым и PR выгодам от статуса лидера, большей заметности и значимости для государств и регулирующих органов и некоммерческих организациях. Лидерство обычно определяется оборотом и долей на соответствующем рынке.
Но вот лидерство достигнуто. Что компания делает дальше? Большинство международных компаний переходят к акционированной форме собственности, что делает руководство компании подотчетным ожиданиям акционеров. Ожидания акционеров сосредоточены вокруг рентабельности инвестированных средств. Таким образом, путешествие компании к своим долгосрочным целям из непрерывного процесса превращается в набор фиксированных краткосрочных этапов. По итогу каждого этапа руководство должно доказать акционерам свою состоятельность, в идеале выплатив хорошие дивиденды. Это смещает приоритет с долгосрочной и неочевидной цели, которую сложно обосновать и объяснить, к чему-то осязаемому, конкретному и очевидному в краткосрочной перспективе. Подробнее можно почитать в данной статье: https://hbr.org/2017/05/managing-for-the-long-term (но только на английском языке).
Ужас ситуации в том, что она меняет цели, деформирует поведение, проникает и изменяет культуру. Сегодня все еще говорят о долгосрочном партнерстве, но в действительности имеет место краткосрочное возобновляемое партнерство. Мы стремимся ускорить цикл, а выгоду сделать нагляднее. Достаточно взглянуть на обновление линеек потребительских продуктов как на барометр культурных перемен.
Так вот, приоритет «дивиденда на акцию» делает стратегию роста единственно возможной для руководства компании, чтобы им оставаться продолжительное время. И не зря проблему роста считают в бизнесе ключевой.
С точки зрения темы статьи последовательный захват доли рынка рано или поздно приводит к ситуации, когда компания становится главным действующим лицом на сцене своего рынка. Сейчас, когда рынки уже не растут теми темпами, что и в 2000-х, это становится особенно заметным. В отсутствие роста игроки, не обладающие серьезной долей, начинают бороться не за развитие и захват новых территорий, а за выживание. И это гораздо более ожесточенная борьба. Видя лидера, основное действующее лицо как точку отсчета, они стремятся найти слабости у лидера и отобрать у него часть рынка. И неизбежно находят. Тогда лидер из атакующего становится защищающимся. Защита своей доли рынка от агрессивных конкурентов требует снижения цен, мобилизации дополнительных ресурсов, установки нормативных барьеров, затрудняющих вход конкурентам или делающих операции более дорогими.
Но так или иначе лидерское положение, которое раньше приносило дополнительные выгоды, становится причиной дополнительных расходов. А отсутствие роста рынка в целом еще больше усугубляет ситуацию.
Давайте теперь поговорим про частный и малый бизнес.
Для примера возьмем кафе. В подобном бизнесе ключевым показателем будущей успешности является географическое расположение точки. Для тех, кто интересуется, можно изучить опыт Макдональдс как одной из самых профессиональных компаний в этом отношении в мире. Но для небольшой частной компании возможность выбора лучшего места – это скорее вопрос удачного стечения обстоятельств. Обычно приходится идти на компромисс. Неидеальное расположение и намерение компенсировать это другими вещами: качеством еды, приятностью интерьера, бесплатным интернетом, специальными предложениями для целевых групп клиентов, комфортными условиями для длительного времяпрепровождения.
Но так или иначе на начальном этапе самым острым вопросом всегда остается достаточное количество клиентов. Чтобы привлечь клиентов можно воспользоваться рекламой или иной формой продвижения, но в целом при неидеальном расположении выгоднее иметь хорошую репутацию и постоянных клиентов, поэтому часто делают ставку на качество и вкладываются в формирование долгосрочных отношений с клиентами за счет различных программ. С развитием телекоммуникаций это стало значительно проще. Со временем это приводит к успеху. Руководство кафе понимает, что нащупало правильный набор методов и начинает продвигать удачное предложение и улучшать его.
Постепенно формируется образ идеального клиента, который любит кафе, возвращается в него, проводит в нем много времени, рекомендует кафе друзьям. Так поступают все клиенты со своей любимой кофейней или рестораном в городе.
Кафе заполняется людьми, руководство нанимает дополнительный персонал, чтобы справиться с новым потоком.
И на волне предыдущих успехов опять встает вопрос, а что мы будем делать дальше. И тогда с точки зрения коммерческой эффективности встают вопросы средней стоимости чека, проходимости точки и количества времени, которое проводит клиент в кафе. Есть масса и других вопросов, но в рамках рассматриваемой проблемы они не актуальны.
С коммерческих позиций выгодно, чтобы кафе было заполнено всегда полностью, количество персонала было минимально возможным для обеспечения нужного качества сервиса, а клиенты сменяли друг друга почаще. Это значит, что в кафе будет много случайных лиц, в нем будет всегда людно и шумно. А оптимальное меню представляет собой соответствующий задачам набор блюд.
И получается, что идеальная ситуация для бизнеса, которая стала возможна благодаря осмысленным и практичным действиям руководства, становится неидеальной для клиента. А дальнейшая рациональная стратегия развития приведет к оттоку клиентов и росту стоимости привлечения новых клиентов, так как рекомендаций от постоянных клиентов, как и их количество начнут сокращаться.
И тогда встает вопрос, а какой образ действий будет оптимальным.
Имея возможность общаться с владельцами небольших частных бизнесов в разных странах бывшего СНГ, узнаешь массу неочевидных вещей. В любом пруду есть рыбы разного размера, и если ты небольшая рыба, то стратегия незаметности является одной из самых выигрышных с точки зрения долгосрочного выживания.
Поэтому в B2B некоторые компании сознательно выбирают не самую выигрышную стратегию, чтобы оставаться в зоне прибыли, но не расти. Рост делает компанию заметной и приносит риски. Рейдерские захваты, неожиданные проблемы с государственными органами, поглощение лидерами рынка как часть стратегии по контролю конкурентов, амбициозные планы и ожидания поставщиков, в которых компания вдруг становится важным элементом. Это приводит к потере гибкости и более высоким ставкам, где успех может продвинуть еще дальше вперед, а ошибка будет стоить гораздо больше. Но если рынок не обещает надежных перспектив, то выбор в пользу возможности роста остается под большим знаком вопроса.
Что касается B2C, то для понимания возможных вариантов действий может помочь сервисный взгляд. В чистом сервисном бизнесе средством производства являются люди, которые оказывают услуги. Таким образом, они становятся себестоимостью того, что мы продаем. Поскольку люди работают по найму, продавая свое время, то их оптимальное «использование» на тех или иных работах является ключевым для управления эффективностью бизнеса. Обычно это называется утилизацией ресурсов. Так вот в сервисной модели ведения бизнеса становится очевидным, что утилизация близкая к 100% невыгодна с экономической точки зрения. Это происходит потому, что поток заказов на работы не является равномерным, и 100% утилизация не оставляет резервов на случай дополнительного спроса. В отличие от продуктов, которые можно произвести, услуга неотделима от того, кто ее оказывает. А источник услуги должен обладать необходимой компетенцией точно на момент ее оказания. Поэтому человека нельзя просто заместить, купив время другого человека на рынке. Либо может пострадать уровень качества, либо риски в сроках оказания услуги становятся очень значительными. Такой сценарий случается в тех случаях, когда добавленная стоимость услуги является значительной, а компетенция достаточно ценной. В итоге оптимальной стратегией действий становится неполная утилизация, которая не оптимальна с точки зрения экономических расчетов. Поэтому очень часто попытки построить сервисный бизнес сталкиваются с противодействием финансовых служб компании из-за прямой конфронтации в приоритетах.
Если перейти к примеру нашего кафе, то речь о том, что для долгосрочной успешности «частичная загрузка» лучше всегда полностью заполненных столиков. Да, если сделать моментальный снимок, то показатели будут не оптимальны, но с точки зрения стратегической перспективы такая модель дает больше шансов на устойчивую прибыльность за счет лучших условий для клиентов.
С точки зрения клиента.
Как это ни странно звучит, но клиенту тоже не нужен максимально эффективный поставщик.
Мы ценим комфорт, а не скученные столики и высокий уровень шума.
Мы предпочитаем расслабленную атмосферу и дружелюбный персонал, который готов уделить нам лишнюю минуту.
Мы предпочитаем долгосрочные отношения и общение со знакомыми нам людьми, а не постоянные новые контакты с более эффективными сотрудниками, на которых поменяли тех, кого мы знали.
Мы предпочтем иметь право на ошибку и скорее простим ее другим, чем выберем стресс от отсутствия права на нее.
Поэтому, когда речь заходит о долгосрочном успехе в бизнесе, мы должны также понимать, что он неизбежно выходит за рамки классического рационального взгляда, который опирается на финансовые отчеты и краткосрочную перспективу. Да, это непросто объяснить, и это кажется неверным на уровне здравого смысла, тем не менее, такой взгляд существует. А компании процветают, целенаправленно работая в своих нишах рынка.
И в заключение хочу заметить, что с точки зрения социальной ответственности, сосуществования всех нас и перспектив выживания такой взгляд гораздо более рациональный и ответственный, чем жизнь в погоне за безостановочным ростом.
