Дж. Стерлинг Ливингстон «Миф о хорошо образованном менеджере»

Источник: https://hbr.org/1971/01/myth-of-the-well-educated-manager

Переведено: Антон Королев.

Нельзя предсказать, насколько эффективен будет менеджер на рабочем месте, ни по количеству профессиональных степеней, ни по оценкам в бизнес-школе, ни по формальным программам по менеджменту, которые он посещает. Академические достижения не являются подходящим критерием для оценки управленческого потенциала. На самом деле, если приравнять академические достижения к успеху в бизнесе, то хорошо образованный менеджер — это миф.

 

На официальных программах обучения менеджеров не учат тому, что им нужно больше всего для построения успешной карьеры управленца. Пока они не приобретут жизненно важные знания и навыки для повышения своей результативности посредством личного опыта, вряд ли они смогут далеко продвинуться в рамках организационной иерархии.

 

Хотя официальными программами по менеджменту подразумевается помощь менеджерам в обучении на собственной опыте, на самом деле многие программы сдерживают возможности менеджеров учиться на опыте, искажая его восприятие. Поэтому отличники в классе нередко становятся отстающими в реальной работе.

 

Люди, получившие продвинутые степени в менеджменте, являются наиболее востребованными из всех выпускников университетов. В терминах стартовой заработной платы их можно отнести к элите. Возможно других доказательств ценности обучение менеджменту и не требуется. Хорошее образование в бизнесе окупается, по крайней мере сначала. Но какое отношение формальное образование имеет к результативности и карьерным перспективам менеджера — это совсем другая история.

 

Профессор Гарвардской Школы Бизнеса Льюис Б. Уорд выяснил, что средние зарплаты выпускников программ МБА достигают максимума через 15 лет работы и обычно далее не растут. В то время как доходы некоторых выпускников продолжают драматически увеличиваться, карьеры большинства из них выравнивается, и это происходит как раз в тот момент, когда менеджеры, успешно продвигающиеся в высший менеджмент, показывают наиболее высокую динамику продвижения.

 

Также примечателен тот факт, что те, кто записывается на продвинутый уровень программы по менеджменту в Гарварде (Harvard’s Advanced Management Program) после приблизительно пятнадцати лет в бизнесе, которые они провели без формального образования в области менеджмента, зарабатывают в среднем на треть больше, чем выпускники МБА Гарвардской школы бизнеса или других ведущих бизнес-школ (поступившие после колледжа/университета).

 

Поэтому сравнительно менее успешные карьеры выпускников МБА указывают, что люди, которые попали в высший менеджмент, развили в себе навыки, которым не учат на официальных программах обучения менеджменту и которые могут быть сложны в освоении на рабочем месте для хорошо образованных выпускников.

 

Многие организации сокращают затраты на обучение менеджменту как раз в то время, когда этим компаниям больше всего нужны люди, способны обеспечить конкурентоспособность и прибыльность. Но дело даже не в иррациональной мере по снижению расходов, а в запоздалом понимании, что программы обучения менеджменту не приводят к повышению результативности.

 

Если текущие экономические реалии подскажут высшему руководству компаний настаивать на получении измеримого повышения результативности от программ обучения менеджменту, то это может означать начало конца для многих программ, которые так щедро финансировались в прошлом. Как заметил Марвин Бауэр:

 

«Одной из прихотей высшего руководства в последнем десятилетии были программы обучения менеджменту. Огромное количеств денег и слов было растрачено на эти мероприятия. Мои наблюдения убеждают меня, что за исключением информирования менеджеров о ценности профессионального развития затраты были не слишком оправданы».

 

Ненадежные критерии.

 

Недостаточная корреляция между успехами в учебе и в бизнесе может удивить тех, кто поощряет академические достижения. Но оценки ни в рамках бакалавриата, ни на магистерских программам не определяют практических результатов в менеджменте.

 

После изучения карьерных достижений около тысячи выпускников Гарварда профессор Гордон Л. Маршалл пришел к выводу, что «академические успехи и достижения в бизнесе имеют незначительные связи друг с другом». Идя к этому заключению, он безуспешно пытался отыскать корреляцию между академической успеваемостью и такими показателями как должность, уровень дохода и личная удовлетворенность карьерными достижениями (только в курсах по выбору была замечена значительная связь).

 

Теперь ясно, что то, что изучаются студентами на программах менеджмента и оценивается как результат обучения, не помогает студентам преуспеть в дальнейшей карьере в бизнесе.

 

Оценки в рамках программ бакалавриата также не надежны для определения управленческого потенциала. Профессор Евгений Е. Дженингс из Университета Мичигана провел исследование, которое показывает, что «дорогу наверх нашли такое же или большее количество выпускников программ бакалавриата, которые не принадлежат к лучшей трети по успеваемости в своих группах (в расчете на общее количество учащихся)».

 

Подвергая сомнению приоритет академической успеваемости и тестов на интеллект, декан Бендер задает вопрос: «Мы вообще понимаем, что мы делаем?»

 

Практически не остается места сомнениям, что бизнес-школы и компании, которые полагаются на успеваемость, тесты на интеллект и оценки знаний как средств определения управленческого потенциала, используют ненадежные критерии.

 

Последствия для карьеры.

 

Ввиду ошибочного понимания роли формального образования некоторыми промышленными компаниями и как следствие использования ряда практик в найме и развитии персонала увеличился отток ярких и молодых управленческих кадров. Программа «Высокий Риск. Большая награда», предложенная одним из больших производителей электротехнического оборудования лучшим выпускникам колледжей, которые искали работу в начале своей карьеры, хорошо иллюстрирует последствия программ, которые предполагают, что прекрасные академические результаты могут служить подходящим критерием для оценки управленческих возможностей.

 

В рамках данной программы выпускникам колледжа с высокими показателями успеваемости было предложено выполнять управленческую работу при помощи супервайзеров, которые были специально отобраны и обучены для оценки их результатов и развития. Выпускникам колледжей, участвующим в программе, были обещаны двойные темпы роста в должности при условии их успеха в течение первых двух лет работы. Поскольку их ожидало увольнение в случае неудачи, для участвующих программа содержала в себе высокий риск.

 

Компания запустили программу «Высокий Риск. Большая награда» по двум причинам: во-первых, потому что высшее руководство верило, что способности, продемонстрированные в рамках академического обучения, могут быть применимы и в бизнес-окружении, и, во-вторых, потому что хотели дать выдающимся выпускникам работу, адекватную их способностям, особенно по причине того, что многие эксперты по менеджменту утверждают, что недостаток сложности является основной причиной текучести кадров в среде многообещающих молодых менеджеров и профессионалов.

 

Кандидаты на программу должны были предъявить значительные достижения во внеклассных активностях в дополнение к высоким академическим результатам и быть, прежде всего, заинтересованными стать менеджерами. Молодых людей нанимали из лучших колледжей и университетов по всей стране.

 

Хотя они находились под непосредственным наблюдением супервайзеров, которые добровольно помогали им в развитии, по истечении пяти лет 67% либо уволились по собственному желанию, либо были уволены, потому что не смогли соответствовать ожиданиям и были оценены как неспособные достичь целей программы. Уровень оттока был значительно выше чем среди выпускников со средними академическими результатами.

 

Замедленный прогресс и текучесть кадров.

 

Вера в миф о хорошо образованном менеджере создала у многих работодателей нереалистичные ожидания в отношении результативности выпускников университетов и привела к тому, что многие сотрудники с блестящей академической успеваемостью стали переоценивать важность их формального образования.  Как следствие, люди со степенью в бизнес-администрировании, особенно те, у кого также были высокие степени в менеджменте, испытывали неожиданные сложности в том, чтобы перейти от учебы к практической деятельности.

 

В конечном итоге за последние две декады вырос процент добровольных увольнений, и все большее и большее количество сотрудников стали менять работодателей в поисках работы, на которой они смогут построить свою карьеру. И достаточно показателен тот факт, что самый высокий процент текучести кадров по индустрии наблюдается как раз среди выпускников специальностей по менеджменту ведущих школ менеджмента.

 

Как указывает Эдгар Генри Шейн, профессор Школы Менеджмента Слоана Массачусетского Технологического Университета (MIT), уровень добровольных увольнений в среде высоко образованных мужчин и женщин растет в среднем быстрее, чем среди «синих воротничков», нанятых из числа тех, кто либо никогда не работал на полную ставку, либо не мог найти работу длительное время. И чем лучше и известней школа, тем выше процент добровольных увольнений. Более половины выпускников магистерской программы по менеджменту MIT сменили работу в течение первых трех лет. Эдгар Шейн также сообщает, что к пятому году с момента выпуска хотя бы раз поменяли работу уже 73%, а некоторые успевали сменить уже 3 или 4 разных места работы.

 

Выборка сотрудников больших компаний, которую я изучил, показала, что в течение первых пяти лет текучесть кадров в среде выпускников престижных программ менеджмента составляет более 50%, и это самый высокий уровень добровольных увольнений среди всех возможных групп персонала в опрошенных компаниях.

 

Сильно разрекламированное понятие молодых «мобильных менеджеров», которые переходят из компании в компанию и являются новым поколением и образцом способных профессионалов, а их частые смены работы служат признаком высокого уровня компетентности, в высшей степени сбивает с толку. Пока малый процент компетентных менеджеров делают вклад, улучшая свои компании, большинство покидает свои рабочие места с весьма посредственными результатами своей работы. Они уходят не потому, что трава зеленее всегда по ту сторону забора, а по причине того, что с их стороны ничего не вырастает. Мои исследования показывают, что уход продиктован двумя основными причинами: прогресс в карьере не отвечает ожиданиям, а перспективное повышение маловероятно.

 

Изучая развитие карьеры молодых управленцев в операторе связи AT&T, профессора Дэвид И. Берлев и Дуглас Т. Холл выяснили, что «сотрудники, которые постоянно не соответствуют ожиданиям, уходят с большей вероятностью, чем те, которые демонстрируют хорошие результаты».

 

Я пришел к похожему выводу после изучения статистики добровольных увольнений среди недавних выпускников, работавших в нескольких исследуемых промышленных компаниях. По оценке вышестоящих руководителей, основной причиной смены работодателя являлась низкая результативность деятельности.

 

«Одним из мифов», — замечает профессор Шейн, — «является то, что вчерашний выпускник покидает свое первое место работы ради более высокой заработной платы. По данным MIT те, кто уходит, не зарабатывает больше тех, кто остается». Опросы выпускников Гарвардской Школы бизнеса также показывают, что те, кто остается со своим первым работодателем в общем зарабатывают больше тех, кто меняет работу. Перескакивание с одного места работы на другое не самая быстрая дорога к высокому доходу. Наоборот, обычно это признак медленного развития карьеры в основном по причине посредственных или плохих результатов на рабочем месте.

 

Что менеджеры должны осознать.

 

Одной из причин по которой высоко образованные люди не могут построить карьеру в менеджменте является то, что в рамках своего формального образования они не изучают того, что им нужно знать, чтобы выполнять свою работу эффективно. В реальности наиболее важные задачи по достижению практических результатов вообще не затрагиваются, поэтому лишь некоторые преуспевают в этом на рабочем месте. Это происходит потому, что их никогда не учили, как это делать.

 

Формальные образовательные программы в области менеджмента обычно делают акцент на развитии навыков решения проблем и принятия решений, но мало уделяют внимания навыкам поиска и определения проблем, которые требуется решать, навыкам планирования процесса достижения результатов и реализации операционных планов. В жизни успех зависит от того, насколько человек способен найти и использовать доступные ему возможности, и в то же время от способности решать возникающие проблемы до того, как они станут критическими.

 

Решение проблем.

 

Озабоченность навыками решения проблем и принятия решений в формальных образовательных программах идет во вред росту менеджера, так как приводит к чрезмерному развитию индивидуальных аналитических способностей в ущерб способности инициировать и доводить до конца действия в условиях недостатка времени и информации. Поведение, требуемое для решения проблем, которые уже были поставлены, а также для принятия решений на основании фактов, собранных другими людьми, это навыки в значительной степени отличающиеся от того, что требуется для выполнения других функций менеджера.

 

С одной стороны, решение проблем и принятие решений в классе требуют того, что психологи называют «реактивным поведением». Это тот тип поведения, который помогает студентам получать высокие оценки на экзаменах, даже если впоследствии они никогда не будут использовать в своей жизни то, чему научились в школе.

 

С другой стороны, успех и самореализация в работе требуют другого типа поведения, которому психологи дали название «оперантное поведение». Поиск проблем и возможностей, инициация и реализация действий для достижения желаемых целей требует практики оперантного поведения, которое ни оценивается экзаменаторами, ни обсуждается в рамках дискуссий на занятиях. Оперантное поведение можно развить только посредством выполнения требуемых действий.

 

Инструкции по решению проблем и принятию решений также приводят к «аналитическому параличу», так как от студентов требуется только объяснить и аргументировать свою позицию, а не реализовать принятые решения или хотя бы составить реалистичный план реализации. Помимо всего прочего, процесс решения проблем в рамках классных занятий преподносится как абсолютно рациональный процесс, что с трудом соотносится с действительностью.

 

Как отметил Гарри Левинсон из Гарвардской Школы Бизнеса: «Наибольшей сложностью в процессе решения проблем является то, что эмоции мешают людям объективно смотреть на вещи и подходить к проблемам».

 

Только в редких случаях в рамках формальных программ образования менеджеры изучают как психологически дистанцироваться от проблемы, чтобы их решения не принимались под влиянием эмоций. Как следствие, выпускники программ менеджмента получают худшую травму из возможных, когда осознают, что рационального решения проблемы недостаточно; они должны также каким-то образом справиться с эмоциями людей, чтобы достичь требуемого результата.

 

Поиск проблем.

 

Недостатки инструкций по решению проблем, хотя и важны, но не настолько значительны как неудачи в преподавании их поиска. В рамках исследования Норман Г. Макуорт из Института Оценки и Исследования Личности Калифорнийского Университета выяснил, что «разница между тем, кто решает проблемы, и тем, кто их находит, жизненно важна».

 

Как отмечает Макуорт, поиск проблемы более важен, чем ее решение, так как задействует когнитивные процессы, которые сильно отличаются от используемых при решении проблем, и являются гораздо более сложными. Наиболее одаренные специалисты по поиску проблем, по его данным, редко могут похвастаться высокими академическими достижениями, а те, кто показывают блестящие результаты при учебе, редко добиваются эффективности в поиске проблем.

 

Важность способности менеджера находить проблему, которая требует решения, до того, как станет слишком поздно, отлично проиллюстрирована падением прибыли диверсифицированных компаний, работавших одновременно с различными рынками, в 1968-м и 1969-м годах. Резкое падение выручки одной из компаний — Литтон Индастриз — было вызвано, по словам СЕО, дефицитом управленческой компетентности и в результате ошибок тех, кто отвечал за прогнозирование проблем при изменении продуктов, цен и методов ведения бизнеса.

 

Менеджеры должны быть способны не только анализировать данные финансовых документов и письменных отчетов, но и сканировать окружение в поисках менее явных признаков наличия проблем. Они должны быть способны просчитывать последствия изменений методов ведения бизнеса, действий заказчиков и конкурентов, которые могут не проявиться в оперативной отчетности  ни сразу, ни в течение нескольких месяцев, а возможно и лет.

 

Но навык, который им нужен, нельзя развить посредством анализа проблем, которые поставил кто-то другой. Скорее, это должно быть приобретено в результате непосредственного наблюдения, как и происходит в бизнесе. Хотя навыки аналитического анализа важны, наиболее критичными для успеха менеджера являются навыки восприятия, которые требуются для идентификации проблем задолго до того, как признаки этих проблем попадут в информационные системы компании. А поскольку требуемые навыки восприятия чрезвычайно сложно развить в рамках процесса обучения, их часто оставляют за рамками, предоставляя студентам самим изучать их на рабочем месте.

 

Поиск возможностей.

 

По своей важности способность к поиску проблем превосходит только способность к поиску возможностей. Результаты в бизнесе, как указывает Питер Друкер, достигаются за счет использования возможностей, а не решения проблем. Вот как он пишет об этом:

 

«Все, на что может надеяться индивид при решении проблем — это вернуться в нормальное состояние. Все, на что он может рассчитывать, — это снять ограничение, мешающее бизнесу достигать результатов.  Но результаты сами по себе должны исходить из использования возможностей …. Максимизация возможностей есть осмысленная и точная характеристика работы предпринимателя. Она подразумевает, что результативность для бизнеса важнее, чем эффективность. Ключевой вопрос не в том, чтобы делать вещи правильно, а в том, чтобы найти правильные вещи, которые нужно сделать, и сосредоточить на них ресурсы и усилия.»

 

Менеджеры, которым не хватает навыков, чтобы найти те возможности, которые приведут к великим результатам, не обязательно тратят свое время на неправильные вещи. Но навык поиска возможностей, также как и навык поиска проблем должны приобретаться через непосредственный личный опыт на работе.

 

Я не хочу сказать, что техники, используемые для нахождения возможностей и проблем, не могут преподаваться в рамках формальных образовательных программ, в редких случаях так и происходит. Но поведение, необходимое для использования этих техник, может быть отработано только через практику.

 

Менеджер не может научиться искать возможности и проблемы, не делая этого. Акт действия является в данном обучении ключевым. Лекции, обсуждение кейсов или учебники сами по себе обладают ограниченным потенциалом помощи в развитии способности к поиску возможностей и проблем. Направленная практика поиска в условиях реальных бизнес-ситуаций — единственный метод, который сделает менеджера компетентным в поиске и определении правильных задач.

 

Естественный стиль менеджмента.

 

Возможности не используют и проблемы не решают, пока кто-то не начнет действовать и не достигнет желаемого результата. Менеджеры, которые не способны достигать результата на работе, неизбежно терпят неудачу в построении своей карьеры. Но то, что им необходимо знать больше всего, они не могут выучить, ни изучая современные теории менеджмента, ни обсуждая с сокурсниками, как следует поступать другим для достижения результатов.

 

Менеджмент — это высоко индивидуализированное искусство. Стиль управления, хорошо подходящий одному менеджеру в конкретной ситуации, может не сработать у другого менеджера в аналогичной ситуации, или даже у того же менеджера, но в другой ситуации. Нет одного лучшего способа действия во всех ситуациях для всех менеджеров. Каждый менеджер должен сам разобраться, что работает и не работает у него в различных обстоятельствах. Менеджер не может стать эффективным, просто применяя практики или стили управления, взятые у кого-то другого. Ему необходимо развить свой собственный стиль и следовать практиками, которые хорошо сочетаются с его личностью.

 

Всем менеджерам необходимо выучить, что для того, чтобы преуспеть, они должны управлять способом, который органично сочетается с особенностями их личности. Когда менеджер «ведет себя неподходящим для себя способом», — как показано в управленческом исследовании Ренсиса Лайкерта, — его поведение передает его подчиненным сигналы, которые не отражают намерения менеджера. Подчиненные обычно воспринимают подобное поведение с подозрением и недоверием».

 

Менеджеры, которые используют неестественные для себя стили руководства или следуют практикам, которые не подходят под черты их личности, не только не пользуются доверием, но также и не результативны. Как показывают работы по менеджменту Эдвина И. Джизелли, люди, которые демонстрируют «высшую степень индивидуализации своего управленческого стиля поведения», это те, кто «считается лучшими менеджерами».

 

Менеджеров редко учат использовать методы управления, которые сочетаются с их личностями. Во многих формальных программах обучения и тренингах менеджерам фактически говорят, что они обязаны следовать разработанному набору правил и использовать «консультативный» или «участвующий» стили управления для того, чтобы достичь «максимальной производительности, минимальных затрат и лучших результатов деятельности».

 

Результативность менеджеров, которым не подходят указанные стили управления, часто ухудшается, а их развитие замедляется. Те, кто использует неестественные стили, воспринимаются как самозванцы, которым не хватает индивидуальности и естественности.

 

Менеджеры, которых обучают на основе кейс-методов и инструкций, знают, что не существует одного лучшего метода и нет идеальных стилей управления. Но в отличии от студентов-медиков, студентам-менеджерам редко удается оказаться с «настоящими» людьми или прожить «реальную» ситуацию в рамках программ, которые они проходят в университетах или на предприятиях.

 

Учебные кейсы из реальной исторической практики, описывающие проблемы или возможности, найденные кем-то еще, обсуждают на занятиях, но ничего с ними не делают. Изучение вопросов супервайзинга людей тоже происходит в основном опосредованно. Знания извлекаются из дискуссий о том, как другим следуют поступать с человеческими проблемами на примере «бумажных людей» , чьи эмоциональные реакции, мотивы, поведение описываются для студентов преподавателями, которые возможно наблюдали и советовали менеджерам, но никогда не брали на себя реальную ответственность за результаты в бизнес-организациях.

 

Поскольку предпринимать действия или принимать ответственность за последствия не требуется в рамках программы формального тренинга,  менеджеры не могут ни определить для себя, что работает на практике, а что нет, ни развить естественный стиль управления, который бы сочетался с особенностями их личности. Менеджеры не могут выяснить, какие практики эффективны для них, пока не окажутся в реальной ситуации принятия управленческого решения вместе с ответственностью за достижение результата и перед лицом последствий своих действий.

 

Элтон Майо, чьи размышления сильно повлияли на то, чему учат менеджеров, но не на то, как это делается, отметил четверть века назад, что социальные науки не развивают какие-либо «навыки, которые напрямую полезны в человеческих ситуациях». Он также добавлял, что не верит, что полезный навык может быть сформирован, пока человек не примет на себя «ответственность за то, что случится в конкретной ситуации с отдельным человеком или группой. Хороший игрок в бридж не начинает дискуссий после окончания  партии, он берет ответственность за саму игру».

 

Опыт — это ключ к навыкам практика. И до тех пор, пока менеджер не научится на непосредственном опыте предпринимать действия и добиваться сотрудничества других в достижении желаемых результатов, он вряд ли продвинется далеко по управленческой «лестнице».

 

Требуемые качества.

 

Хотя не существует прирожденных лидеров, достаточное малое количество смогли развить себя до уровня эффективных менеджеров и управленцев высшего уровня. В действительности большинство потерпело неудачу даже в обучении на собственном опыте тому, что нужно знать, чтобы эффективно управлять другими людьми.

 

Ответ на этот вопрос состоит из трех элементов: потребности управлять, потребности во власти и способности к эмпатии. В этом разделе статьи я буду обсуждать каждый из этих элементов в некоторых деталях.

 

Потребность управлять.

 

Первая часть ответа на вопрос обманчиво проста: только те люди, у которых присутствует сильное желание влиять на деятельность других людей, и кто получает огромное удовлетворение от этого процесса, могут научиться управлять другими людьми. Ни один человек не научится, как это делать, пока в полной мере не захочет принять на себя ответственность за продуктивность работы других и не начнет получать удовольствие от развития и стимуляции других на достижение лучших результатов.

 

Многие люди, стремящиеся к высоким управленческим позициям, не мотивированы управлять. Их мотивируют высокие заработные платы и статус, но они не стремятся добиваться значительных результатов через других людей. Они ожидают получить огромное удовлетворение от своего дохода и престижа, ассоциированного с высокими позициями в иерархии крупных компаний, но они не ожидают значимого удовлетворения от успехов своих подчиненных. Хотя их ожидания высоки, их мотивация к супервайзингу подчиненных низка.

 

Основная причина, по которой высоко образованные и амбициозные люди не могут развить успешную управленческую карьеру состоит в том, что им не хватает «воли к управлению». «Способ управления», как отметил Марвин Бауэр, находится там, где есть «воля к управлению». Но если у человека не хватает желания, то он «не будет посвящать достаточное количество своего времени, энергии и мыслей, чтобы найти «способ управления».

 

Никто не способен длительное время прикладывать значительные усилия, требуемые для поддержания высокого уровня продуктивности подчиненных, если не имеет сильной психологической потребности влиять на результаты других людей. Поэтому потребность в управлении — это критически важный фактор в определении того, будет ли человек изучать и применять то, что необходимо для достижения эффективных результатов на работе.

 

Высокие оценки в школе и выдающиеся результаты в роли бухгалтера, инженера или продавца помогают определить, насколько человек способен и проактивен в исполнение порученных ему задач. Но выдающиеся личные результаты не означают, что человек может или хочет помочь другим людям добиться таких же результатов в тех же заданиях. Выдающиеся ученые часто становятся плохими учителями, прекрасные инженеры часто не способны контролировать работу других инженеров, а успешные продавцы весьма нередко становятся посредственными начальниками отделов продаж.

 

В действительности, люди, достигающие исключительных индивидуальных результатов, в основном становятся менеджерами, у которых присутствуют проблемы с делегированием. Хотя они способны и хотят сделать работу самостоятельно, им не хватает мотивации и темперамента сделать эту работу чужими руками. Они могут преуспеть как индивидуальные работники и могут показывать хорошие результаты как менеджеры таких работников. Но они редко продвигаются высоко в организационной иерархии, потому что, вне зависимости от того, как сильно они стараются,  они не могут личными усилиями компенсировать посредственные или плохие результаты большого числа своих подчиненных.

 

Университеты и бизнес-организации, которые отбирают кандидатов на управленческие позиции на основании их результатов в качестве индивидуальных работников, часто делают неверный выбор тех, кого следует развивать в менеджеров. Эти люди могут чувствовать удовлетворение от своих собственных выдающихся результатов, но если они не могут поднять производительность работы других людей, то маловероятно, что они станут успешными менеджерами.

 

Все меньшее количество людей, обладающих высокой степенью в менеджменте, хотят брать на себя ответственность за достижение результатов через других. Все большее их число интересует работа, позволяющая им действовать в амплуа независимого консультанта или специализированного эксперта, роль, описанная Джоном У. Гарднером как приоритетная для все увеличивающегося количества университетских выпускников.

 

Это предпочтение проиллюстрировано тем фактом, что, хотя первоочередной целью Гарвардской Школы Бизнеса является воспитание и развитие менеджеров, лишь меньше одной трети выпускников этого учреждения нанимаются на работу линейных менеджеров. Более двух третей из них начинают свою карьеру на административных должностях или специализированных позициях без подчиненных. В трехлетний период с 1967 по 1969 годы приблизительно 10% выпускников Гарвардской Бизнес Школы нанялись в компании управленческого консалтинга или в подразделения управленческих услуг публичных аудиторских компаний. Десятью годами ранее в аналогичный трехлетний период  лишь 3% стали консультантами.

 

Как Чарли Браун пророчески отметил в комиксе «Peanuts», где герой стоит на горке питчера, окруженный другими игроками, каждый из которых говорит ему, что делать в критический момент бейсбольного матча: «Мир наполнен людьми, которым не терпится действовать, давай другим советы». Образовательные учреждения полны учеными, научными работниками и экспертами, которые спешат дать свои советы. Но из стен этих учреждений выходит мало людей, стремящихся вести других и брать на себя ответственность за их результаты.

 

Большинство выпускников курсов менеджмента предпочитают административные позиции в штаб-квартире линейным позициях на передней линии или на предприятиях. Все большее число выпускников хочет работу, которая позволит им задействовать свои аналитические возможности, а не управленческие навыки. Все меньшее количество готовы жертвовать чем-то, чтобы изучить менеджмент снизу-вверх. Наоборот, они надеются перейти на верхние позиции иерархии с позиций, на которых они наблюдают, анализируют и советуют, но не берут на себя личной ответственности за результат. Их ожидания высоки, но их потребность брать на себя ответственность за результаты других людей низка.

 

Тенденция людей с высокими степенями в менеджменте занимать административные посты и работать на них слишком долгое время, делает затруднительным для них развитие навыков супервайзинга, которые необходимы им, чтобы продвигаться в своих компаниях. Люди, которые не преуспевают в получении опыта линейных менеджеров в первые несколько лет своей карьеры, обычно не приобретают необходимых возможностей для развития навыков управления менеджерами и не могут планомерно прогрессировать в карьере в зрелом возрасте.

 

«Человек, который выполняет неуправленческие задачи на протяжении пяти или более лет», — как отмечает Дженнингс, — «имеют значительно меньшую вероятность выйти на высокий уровень дохода. Высокие заработные платы назначают менеджерам менеджеров». Это может хорошо объяснять, в частности, почему заработные платы выпускников Гарвардской Школы Бизнеса не растут в то время, когда ожидается их рост в рейтингах топ-менеджеров.

 

Потребность во власти.

 

Раньше психологи верили, что основным мотивом людей, стремившихся занять высокое положение в организационной иерархии, была «потребность в достижениях». Но сейчас они верят в то, что это «потребность во власти», которая является второй частью ответа на вопрос: «Какими характеристиками обладают люди, которые успешно учатся управлять другими?»

 

Изучение карьерных достижений учеников выпускных классов 1954го и 1955го годов Высшей Школы Промышленного Менеджмента Технологического Университета им. Карнеги показывает, что потребность в достижениях никоим образом не предсказывает дальнейший прогресс в менеджменте. Как заметил профессор Гарварда Дэвид МакЛелланд, который провел обширные исследования по вопросам мотивации достижений:

 

«Достаточно ясно, что высокий уровень потребности в достижениях не помогает человеку эффективно управлять человеческими взаимоотношениями…»

 

«Поскольку менеджеры в основном озабочены влиянием на других, становится очевидным, что их можно охарактеризовать высокой потребностью во власти, и через изучение мотивации к власти мы можем выяснить что-то об эффективной управленческой работе лидера.»

 

Можно рассчитывать, что те, кто ищет власти, будут сильно стремиться достичь позиций, которые позволяют применять эту власть в отношении большого количества людей. Индивидуальные исполнители, которым не хватает этих мотивов, вряд ли будут действовать способами, которые позволят им далеко продвинуться в управленческой иерархии. Они обычно относятся с презрением к политике в компании и предпочитают тратить свою энергию на другие виды активности, от которой получают большее удовлетворение.

 

Но, чтобы выигрывать в конкурентной борьбе и удерживать позиции высокого уровня в менеджменте, желание претендентом престижа и высокого дохода должно быть усилено удовлетворением, которое он получает или ожидает от применения власти и авторитета, связанного с высоким положением в офисе.

 

Конкурентная битва за продвижение внутри организации, как указывает Левинсон, больше напоминает игру «Король горы». Если человек не получает удовольствие от игры, то он, вероятно, устанет от нее и откажется от борьбы за контроль над вершиной горы. Силовая игра — это часть менеджмента, и лучше всего в нее играют те, кто ей больше всего наслаждается.

 

Сила, которая помогает индивидам оказаться наверху, также выражается в их склонности использовать авторитарные нежели консультативные и участвующие подходы к управлению. Нереалистично ожидать ничего другого. Те немногие, кто тяжело трудился, чтобы добиться власти и ее удержать, вряд ли будут демонстрировать либеральное поведение, особенно когда их власть ставят под сомнение.

 

Поскольку они получают удовлетворение от применения власти, то они не склонны делиться значительной ее частью с нижестоящими менеджерами, которые рано или поздно их заменят, даже несмотря на то, что большинство топ-менеджеров усиленно работает над тем, чтобы избежать своего авторитарного образа. В равной степени естественно для амбициозных менеджеров более низкого уровня, имеющих сильную тягу к власти, верить, что лучшие результаты могут быть достигнуты при условии разделения большей власти топ-менеджерами с ними, хотя они, в свою очередь, также не делят значимую ее часть со своими подчиненными.

 

Один из наименее рациональных моментов в бизнес-организациях состоит в том, что при найме менеджеров с высоким уровнем потребности в применении власти считается, что учить их авторитарным методам неверно, и им следует ориентироваться на консультационный и участвующий стили. Это серьезная ошибка учить менеджеров следовать стилям, который искусственны и не сочетаются с естественными особенностями личности менеджера. Но это в точности то, что делает большинство бизнес-организаций, и это, по крайней мере частично, объясняет неэффективность программ по обучению менеджменту.

 

То, чему на самом деле стоит учить студентов программ по менеджменту, так это применению своей власти способом, адекватным сложившейся ситуации и вовлеченным в нее людям. Самым важным, что им требуется изучить, является то, что реальными источниками власти, являются их знания, навыки, а также сила их личности, а не власть, данная им занимаемой должностью. Они должны знать, что чрезмерная опора на традиционную власть, предоставляемую их официальным положением, может быть фатальной для их карьерных ожиданий, так как эффективность этой формы власти снижается повсеместно: в доме, в церкви, в государстве, и в бизнесе.

 

В большей степени важной, чем власть нанимать, повышать и увольнять, является способность достигать отличных результатов от большинства подчиненных. Чтобы быть результативными, менеджеры должны обладать как властью, которая опирается на знания и навыки, так и способностью применять власть харизматично, задействуя возможности личности.

 

Когда им не хватает знаний и навыков, требуемых для выполнения работы, они должны знать, как разделить свою традиционную власть с теми, кто знает, что нужно сделать для получения результатов. Когда им не хватает харизмы, чтобы добиться сотрудничества с теми, от кого зависят результаты деятельности, они должны быть способны поделиться властью с неформальными лидерами групп, если такие существуют.

 

Но если они знают, что должно быть сделано, имеют требуемые навыки и способны это сделать, то они должны применять традиционную форму власти и делать все, что потребуется, чтобы достичь желаемых результатов. Поскольку лидер не может избежать моментов применения власти, он должен понимать ее природу и ограничения, и пользоваться ею в соответствующей манере. Не менее важно не пытаться применять власть, которой лидер не обладает.

 

Способность к проявлению эмпатии.

 

Марк Ван Дорен однажды заметил, что образованный человек — это тот, «кто способен использовать интеллект, с которым он был рожден: интеллект, и все остальное, что значимо». Вверху списка «всего остального, что значимо» находится третья характеристика, необходимая для управления людьми. Речь идет о способности к эмпатии, то есть об умении справляться с эмоциональными реакциями, которые неизбежно возникают, когда людьми работают вместе.

 

Многие люди, которые имеют более чем достаточный уровень интеллекта для изучения методов и инструментов менеджмента, терпят неудачу, потому что их близость с другими людьми практически полностью интеллектуального или когнитивного плана. Они могут обладать «интеллектуальной эмпатией», но не способны почувствовать или определить не выраженные словами эмоции и чувства, которые сильно влияют на человеческое поведение. Они слепы в отношении чувств, как некоторые люди не различают цвета.

 

Таким людям не хватает «эмоциональной эмпатии», как это описывает Норман Л. Пол. И, поскольку они не могут понять невыраженные эмоции и чувства, они не способны на собственном опыте учиться справляться с эмоциональными реакциями, которые критичны при построении сотрудничества с другими людьми.

 

Многие люди, обладающие высокими степенями в менеджменте, слепы к эмоциям. Как обнаружил Шейн, зачастую они «завязли в трясине рациональности» и, как следствие, «испытывают серьезный шок» на первом рабочем месте. После интервьюирования дюжин недавних выпускников Школы Менеджмента Слоана MIT Шейн сообщает, что «они говорят как рациональные люди, заключенные в клетки иррациональных душ», добавляя:

 

«На эмоциональном уровне экс-студенты обижаются на эмоции, которые вносят в компанию беспорядок… [Некоторые] могут принимать человеческую сторону организаций без боли. Большинство старается отогнать эту мысль от себя, вместо того, что работать с эмоциями, используя их… Если выпускник способен принимать, возможно даже любить человеческую организацию, этот дар напрямую связан с его потенциалом в роли менеджера и высшего руководителя».

 

Могут ли менеджеры обучиться справляться с человеческими эмоциями в классах — это спорный момент. Мало причин верить, что то, чему сейчас учат на занятиях по психологии, семинарах по взаимоотношениям с людьми или тренингах по повышению чувствительности, может серьезно помочь людям, «завязшим в трясине рациональности» или которым не хватает «эмоциональной эмпатии».

 

Независимые исследования показали, что попытки повысить чувствительность супервайзеров к чувствам других людей не только не улучшают результативность работы, но и в некоторых случаях делают ситуацию хуже, чем она была ранее. Супервайзеры, которые оказываются не способны «настроиться на волну» эмоций и чувств на работе, не склонны улучшать свою способность понимать чувства других в рамках обучения в классе.

 

В действительности, развернутые обсуждения в классах о том, что следует делать другим людям, чтобы справиться с эмоциональными ситуациями, чаще препятствуют нежели стимулируют способности менеджеров справляться с эмоциональными реакциями, которые они впоследствии встречают в процессе работы.

 

Выводы.

 

Многие высоко интеллектуальные и амбициозные люди не учатся ни в процессе формального образования, ни на основе личного опыта тому, что им больше всего необходимо знать, чтобы строить успешные карьеры в менеджменте.

 

Частично их неудачи объясняются тем фактом, что многие ключевые задачи менеджера не изучаются в рамках формальных образовательных программ  и отдаются на откуп обучению на рабочем месте,  где преуспевают лишь единицы, потому что никто не учит их как это делать. Частично это происходит потому, что неправильное обучение в рамках классовых занятий препятствует их способности учиться на собственном опыте в дальнейшем. Часто в классах они изучают теории менеджмента, которые не могут быть реализованы на практике, причем ограничения они обнаруживают только в процессе получения непосредственного опыта, работая линейным менеджером и встречаясь с проблемами лично.

 

Некоторые испытывают сложности с применением власти, так как их учили использованию только формальных источников власти, которые человек получает преимущественно за счет своей позиции. Тот тип власти, результативность применения которого повсеместно снижается. Абсолютное большинство из них получает прививку «с анти-лидерской вакциной», которая приводит к возникновению сильных негативных чувств по отношению к авторитарным лидерам, несмотря на то, что лидер не может избегать применения власти в той же степени в которой не может избегать ответственности за то, что происходит в организации.

 

Поскольку эти высоко образованные люди не учатся использованию власти, источниками которой являются знания и навыки, или харизма и особенности их личности, все большее их число избегает ответственности за продуктивность других, предпочитая работу, которая позволяет им действовать независимо в качестве консультантов или специализированных экспертов. Другие снижают свою результативность, используя искусственные стили управления, которые не сочетаются с особенностями их личностей, но дают им внешние признаки консультативного и участвующего стилей управления, образ, который, как они верят, поможет им в продвижении собственной карьеры.

 

Некоторые менеджеры, у которых хватает интеллектуальных способностей, что выучить то, что им необходимо знать, также терпят неудачу по причине нехватки «всего остального, что значимо», в особенности «эмоциональной эмпатии» и потребности развивать и стимулировать производительность других. Но главной причиной, по которой хорошо образованные люди не могут преуспеть в карьере, является отсутствие навыков обучения на собственном опыте тому, что им требуется знать для добровольного сотрудничества с другими людьми. Поскольку они не научились непосредственному наблюдению за окружением и методам оценки обратной связи от своих действий, они плохо подготовлены к обучению и росту на собственном опыте.

 

Альфред Норт Уайтхед однажды отметил, что «опосредованность в изучении окружающего мира — секрет посредственности». Пока студентам менеджмента только говорят, что они должны учиться на собственном опыте, формальное образование будет оставаться опосредованным способом. И эта опосредованность есть реальная причина того, что хорошо образованный менеджер — это миф.