Источник: http://www.mheducation.co.uk/openup/chapters/9780335245970.pdf
Переведено: Антон Королев.
Отрывок из книги Майка Педлера «Обучение через действие. Практическое руководство.»
Введение.
«Обучение через действие» (Action Learning) началось с Реджинальда Реванса — олимпийского атлета, физика-ядерщика, реформатора образования и профессора менеджмента.
Опираясь на древние источники мудрости и более недавние работы философов, таких как Джон Дьюи, Реванс искал способы улучшения человеческих систем силами тех, кто должен в них жить и работать. Метод «обучения через действие» предполагает, что мы можем подходить к самым сложным вызовам и проблемам через наш личный опыт и обучение. Идея Реванса — это одновременно прагматичная методология работы со сложными проблемами и философия морали, основанная на оптимистичном взгляде на человеческий потенциал.
Что такое «обучение через действие»?
«Нет обучения без действия, и нет действия (разумного и обдуманного) без обучения»
-Р.У. Реванс (1997-2003)
Реванс никогда не давал единственного определения «обучению через действие», и всегда поддерживал точку зрения, что не существует однозначной формы, чтобы описать античную мудрость. Идея «обучения через действие» по сути проста, но ее внедрение и реализация в мире людей и организаций является каким угодно, но только не простым. Поскольку оно касается осуществления полезных изменений и сопровождается основательный обучением при условии вовлеченности в процесс, его нельзя передать простой формулой и техникой.
Тем не менее, многие люди поддаются искушению попытаться сделать именно это. Одной из основных причин написания этой книги является наше изумление тем, что сейчас описывают и продают под названием «обучение через действие». Мы часть движения, стремящегося внедрить идеи метода в мировую практику и убедиться в том, что никто не будет их недооценивать. Понимая, что не существует единственно правильного или окончательного способа представить «обучение через действие», мы делаем нашу попытку описать метод так, как они применяется сегодня в разнообразных условиях: «Обучение через действие» — это подход к индивидуальному и организационному обучению. Работая в малых группах, известных как «сеты (sets)», люди пытаются справиться со сложными организационными и социальными проблемами и научиться на своих попытках по осуществлению улучшений».
Это звучит достаточно прямолинейно, и таковым является: «обучение через действие» собирает людей вместе для обмена, взаимной поддержки и совместной борьбы в действиях и обучении:
- Прежде всего, каждый человек участвует добровольно (вас не могут прислать, и вы не можете никого направить — хотя вы можете убеждать и подбадривать других).
- Во-вторых, каждый человек должен персонально владеть организационным заданием, проблемой, вызовом или возможностью, в отношении которой он дает обязательство действовать
- В-третьих, поскольку вероятность нашего успеха значительно повышается при условии помощи друзей, «сеты» или малые группы формируются, чтобы помогать в обдумывании проблем, нахождении вариантов решений и, самое главное …
- В-четвертых, предпринимать действия и учиться на основании опыта от этих действий.
«Обучение через действие» в группах.
«Сет» — это один из отличительных аспектов метода «обучения через действие». Малая группа встречается регулярно на протяжении определенного времени, чтобы помогать друг другу действовать, учиться и работать на основании принятого добровольного обязательства, равноправных взаимоотношений и управления собой. Реванс описывает «сет», как «самый передовой элемент каждой программы «обучения через действие».
Нижеследующая картинка описывает «сет» за работой. Что вы видите на ней?
- 5 человек кажутся занятыми каким-то экспериментом…
- Кажется, что они пытаются протестировать какую-то идею, к которой они пришли, но они не знают, с чего им начать…
- Текущий вариант выглядит рискованным и предположительно таит в себе опасность, по крайней мере для человека, привязанного к верхушке колеса
- Из четверых оставшихся и не подверженных непосредственному риску, двое призывают к действиям, один выбрал сдерживающую позицию, и еще один наблюдает и делает записи.
Эта картинка показывает, что представляет собой «сет» во время работы. Он помогает своим членам делать выбор и справляться с новыми вызовами, учась на опыте, получаемом от предпринятых действий.
Реванс учился как физик и привнес научный метод в процесс разрешения человеческих проблем. Его решающая находка, которая отделяет его от большинства его современников и многих современных мыслителей, состоит в тот, что по-настоящему сложные проблемы и вызовы (без однозначно правильных ответов) никогда не разрешаются экспертами (которые выбирают правильных ответ) и могут быть решены только людьми, которые непосредственно сталкиваются с этими проблемы и вызовами. Разрешение наших собственных трудностей и улучшений наших собственных систем — это сложная и пугающая перспектива, которой мы часто можем стремиться избежать. Но «обучение через действие» говорит, что с небольшой помощью нескольких доверенных друзей через совместные усилия мы можем разработать новый маршрут в наше собственное будущее.
«Сет» в рамках метода предназначен для взаимной помощи в следующем:
- Дать добровольное обязательство работать вместе над сложными для разрешения проблемами и вызовами в управлении и менеджменте;
- Выбирать проблемы и возможности, которые персонально вовлекают участников «сета» до такой степени, что они могут заявить, что «они часть проблемы, а проблема — их часть»;
- Проверять личное восприятие проблемы, помогать его прояснять и интерпретировать доступным образом, а также создавать и исследовать варианты и альтернативы действий;
- Предпринимать действия в свете понимания, полученного посредством задавания вопросов и обсуждения в группе;
- Поддерживать и оспаривать позиции друг друга в целях осуществления результативных действий и эффективного обучения;
- Осмыслять и учиться на опыте от предпринятых действий, воскрешая в памяти ход действий и их последствия. Обучение, во-первых, зависит от решаемой проблемы или возможности; во-вторых, касается личной осведомленности — знаний о чем-то; в-третьих, посвящено самому процессу обучению или «умению учиться» (второй и третий моменты являются ключевыми элементами, позволяющие применять изученное в новых ситуациях);
- Приобретать навыки действий и навыки обучения, учиться осознавать групповые процессы и то, от чего зависит эффективность групповой работы.
Вот все, что вам необходимо знать об «обучении через действие», чтобы дальше в этом преуспеть.
Реванс всегда был очень подозрителен в отношении людей, которые давали слишком много теории или объяснений; для него все было очевидно — он хотел, чтобы люди преуспевали. Как поедание мороженого или езда на велосипеде, «обучение через действие» должно быть прочувствовано лично на практике. Так что, пробуйте, смотрите как это работает в вашем случае.
Истоки метода «Обучение через действие».
«Обучение через действие» стало важной идеей в поздние шестидесятые. В это время при помощи коллег Реванс инициировал два масштабных проекта: в Объединении независимых госпиталей Лондона, и в британском отделении компании «Дженерал Электрик». «Обучение через действие» было — и до сих пор является — необычной инновацией в организационном развитии и менеджменте образования по причине того, что он основывается на собственных исследованиях менеджеров и решении их собственных проблем. Через защиту исследователей и деятелей метод противопоставляется экспертному консалтингу и традиционному подходу бизнес-школ.
В 1965-м году Реванс бросил профессорскую практику в университете Манчестера после неудачи в переговорах с новой бизнес-школой университета, которой он предложил основывать свою деятельность на принципах «обучения через действие». Вместо этого было решено ориентировать Манчестерскую школу бизнеса на программу МБА, которая была заимствована из стандартной практики американских бизнес-школ. Реванс ушел в знак протеста против того, что считал победой «книжной» культуры старого университета (колледжа Оуэна) над «инструментальной» культурой Технологического колледжа, который с его точки зрения был ближе к нуждам менеджеров.
Идея метода прошла длительный период созревания и только в семидесятых, после окончания периода университетской жизни, Реванс впервые начал использовать термин «обучение через действие». В серии ключевых книг и статей, которая началась с работы «Развивая эффективных менеджеров (1971)», в течение следующих десяти лет Реванс заложил теоретические основы и дал практические рекомендации по тому, что мы сейчас называем «обучением через действие». «Обучение через действие» по Ревансу — это не просто теория менеджмента или организационного обучения, но также философия жизни и работы, основанная на четких этических ценностях. Важность морали и этических размышлений всегда явно прослеживается в работах Реванса, а само «обучение через действие» в той же степени этос, как и метод.
Недавние исследования (Бошик 2010; Бошик 2011) позволяют предположить, что ранний опыт и личное развитие Реванса в молодости предопределили дальнейшее направление формирования его идей. Например, на Реванса повлияли ценности Квакеров, возможно через семью и определенно позже в 1930е, когда он посещал встречи Квакеров. Этот период ознаменовался его отдалением от физики, так как он испытывал сомнения в связи с возможным использованием исследований, в которых он принимал участие, в агрессивных целях.
Аналогии, которые можно провести между верованиями Квакеров и методом «обучения через действие» поразительны. Как отмечает Бошик (2011:89): «Квакеризм делает упор на действие или практику, которая имеет приоритет над верованием, значимость которого определяется выраженностью в этой практике». Бошик дает комментарии (2010: 54-9) относительно похожести в работе «комитетов ясности» Квакеров и «сетов» в рамках метода: каждый человек, ищущий ясности по глубоко личному вопросу или решению может собрать вместе пять или шесть разных, но доверенных людей, чтобы с их помощью найти их внутренний голос. Комитет ясности встречается в течение приблизительно трех часов, по одному или нескольким поводам, и все всегда начинается с «центрирующей тишины». Участники не говорят с тем, ради кого собрались, лишь задают честные, выражающие заботу вопросы, которые служат пользе человека, а не их собственному любопытству. Комитеты ясности, впервые появившиеся в 1660-х, были созданы ради возможности опереться на общественную мудрость при решении наиболее утомляющих вопросов. Они проводились при условии понимания исключительно личной ответственности того, кому оказывается помощь, которая и должна защищать честность человека и его независимость в решениях от оценок и верований других людей.
Метод «обучения через действие» также, как и индивид, собирающий комитет ясности, начинают с позиции неведения или, как нередко говорил Реванс,: «Пока мы не поймем и не осознаем собственное невежество перед лицом сложным проблем, мы не способны задавать вопросы и искать обучения!. Есть и другие параллели между методом и верованиями и практиками Квакеров: ценности Квакеров включают пацифизм, равенство, нетерпимость к несправедливости и «прямоту в общении с властью»; практика Квакеров фокусируется на ценности сомнений, стремится ставить вопросы и отдает ключевое место внутренней тишине и размышлениям. А сильная вера в сообщество как форму отношений резонирует с термином Реванса «товарищи по несчастью».
Амбиции метода «обучения через действие».
Метод был разработан для индустриального общества в период, отмеченный растущим влиянием компаний большого масштаба. За простыми правилами «обучения через действие», описанными в первой части этой главы, стоят размышления Реванса о том, что он называл «практикологией» или «общей теорий человеческих действий», состоящей из трех взаимосвязанных элементов: альфа, бета и гамма.
Альфа — стратегическая система, описывающая внешнее окружение, доступные внутренние ресурсы и ценности системы управления;
Бета — система принятия решений или цикл переговоров, требуемых для внедрения решения или стратегии и состоящих из опроса, пилота, действия, аудита и консолидации;
Гамма — процесс обучения, индивидуально пережитый каждым участником процесса, предполагающий постановку вопросов перед собой и процесс осознания себя и других.
Альфу-, Бету- и Гамму-системы не так просто отделить друг от друга на практике и возможно их лучше воспринимать как части целого, взаимодействующие между собой. Взятые вместе, эти три системы иллюстрируют охват и амбиции предложенного Ревансом метода:
- Альфа-система — это источник организационных проблем, требующих решения. Она суммирует то, что изучил Реванс в процессе операционных исследований в 40е и 50е годы, когда он применял свой научный метод к изучаемым им шахтам, фабрикам, школам и больницам. Анализ внешнего окружения необходим для идентификации возможностей и возможных вызовов в то время, как инвентаризация внутренних ресурсов требуется для понимания, какие из них могут использованы для работы с этими возможностями. Добавляя систему управленческих ценностей к ортодоксальному взгляду на стратегическое управление, Реванс четко обозначает, что принятие решение не просто рациональный акт: его могут оспаривать, и он требует морального выбора. Альфа-система — это не просто интеллектуальный анализ, он уделяет внимание истории, культуре, власти, политике и рискам при рассмотрении того, как различные группы оценивают вероятность тех или иных событий, и что их предстоит делать в этих условиях.
- Бета-система описывает, как должны решаться организационные проблемы через успешные циклы планирования, действия, размышлений и обучения. Система в то же время является «научным циклом», проектным циклом и «циклом институционального обучения» (1971:129). Формулирование проблемы опирается не только на исходное определение, но и является результатом договоров с важными спонсорами, клиентами и другими участниками и группами, которые испытывают на себе влияние или последствия проблемы. Проблема видоизменяется в результате обучения на успешных попытках, которые предоставляют новые опции и возможности действий.
- Гамма-система связана с персональным обучением индивида в процессе его взаимодействия с системами альфа- и бета-. Все обучение добровольно, и то, как мы учимся на примере решения проблемы, охватывает одновременно и нас, и саму проблемную ситуацию. Реванс писал о гамма-системах: «по сути …. (они) представляют в определенном смысле структуру всего интеллектуального поведения и предлагают, совместно с альфа- и бета-системами, единую отправную точку для общей теории человеческих действий, для науки практикологии (1971:58).
Эта общая теория и ее три системы создают образ метода «обучения через действие» как смесь индивидуальных действий и обучения, успешных попыток и циклов экспериментирования, а также более широких системных изменений. Размышления Реванса стали прообразом интереса к обучающейся организации и организационному обучению, который проявился лишь около 20 лет спустя.
Этот краткий очерк амбиций Реванса в отношении его метода также служить средством ограничить задачу консультанта или фасилитатора, работающего в его рамках: достижение целей здесь требует нечто гораздо большего, чем простая фасилитация малых групп. Фасилитация «сетов» является лишь малой частью общей картины, как показывает приведенный ниже пример компании «Джон Танн Секьюрити»:
——————————————————————————
Колин, Джон, Лес и Пит были линейными менеджерами в компании Джон Танн Секьюрити, занимающейся производством сейфов, хранилищ и систем безопасности. Они самостоятельно сформировали управленческую команду с привлечением внешнего советника.
Компания находилась перед лицом ряда проблем, включая маленькие партии, широкую номенклатуру продукции, а также меняющуюся моду на рынке систем безопасности. Директора хотели увеличить объем выпуска продукции и эффективность, а также развить управленческий потенциал ключевых сотрудников. Возможно нетипично, но они чувствовали, что «часто хорошие идеи в компании появляются не на уровне Совета Директоров». Они хотели сформировать среду, в которой «идеи двигались бы вверх по организационной иерархии».
Четыре менеджера каждую неделю встречались с внешним советником на протяжении шести месяцев и работали как команда. На последней встрече они рассматривали их успех совместно с их спонсором, одним из директоров компании. Весьма необычно, что они сделали повторное ревью четыре года спустя (все они все еще работали в компании) и оценили все выгоды, сгруппировав их под четырьмя заголовками:
- Производительность — в течение 4 лет производительность повышалась на +11%, +19%, +17% и +13% (при цели +15%). Хотя это достижение не вытекало полностью из использования метода, он считался ключевым фактором.
- Индивидуальное управленческое развитие — четыре менеджера верили, что опыт использования метода «был самым значимым фактором» в организации лучшего процесса принятия решений, большем уровне делегирования, в меньшем использовании защитной позиции и в лучшей способности принимать критику, росте уверенности в себе, лидерстве, правильном применении дисциплинарных процедур, а также способности доверять своему директору на основании того, что «он хотел бы, чтобы они справились, и он бы помог им этого добиться».
- Командоообразование — сейчас они сотрудничает как гораздо более эффективная команда
- Продолжающееся использование «обучения через действие» — менеджеры сформировали «сет» из своих заместителей и выступили в роли советников, чтобы распространить дальше в компании то, чему они научились. Это «сет» не был столь же успешен; он встретился несколько раз, но потом принял решение о собственном роспуске. Четыре менеджера отнесли эту неудачи на тот факт, что сами они при присутствии скорее представляли корпоративную иерархию, а также на отсутствие внешнего советника.
——————————————————————————
Адаптировано. Браун (1991)
Зачем нужно «обучение через действие».
Приведенный пример компании «Джон Танн Секьюрити» иллюстрирует несколько целей использования метода. «Обучение через действие» предназначено для решения сложных проблем и вызовов, стоящих перед нами как менеджерами и гражданами, а также является основательным источником личного развития. «Принцип недостаточного условия» говорит о том, что если мы не можем изменить самих себя, то мы не можем изменить ничего вокруг себя (Реванс 2011: 75-6), или, говоря другими словами, когда мы начинаем менять что-то во внешнем мире, мы делаем это из стартового положения открытости к обучению и обнаруживаем, что сами изменяемся в процессе. Четверка менеджеров из Джон Танн развивают себя как лично, так и профессионально, решая задачи производительности и другие проблемы организации.
Колин, Джон, Лес и Пит создали свою группу потому, что почувствовали, что им требуется обучение, чтобы справиться с проблемами, стоящими перед компанией.
Уравнение изменений Реванса описывает это так:
L>=C
Это означает, что люди, организации и общества процветают тогда, когда их уровень обучения (L), по крайней мере равняется, или лучше, или больше, чем уровень окружающих изменений (С). Дальше Реванс также указывает, что взрослые учатся, совмещая то, что они уже знают, с новыми вопросами о том, чего он еще не знают. Таким образом, он формулирует свое уравнение для обучения как:
L=P+Q
Таким образом, обучение — это комбинация P (программируемого знания), того, что мы уже знаем; и Q (знание из вопросов), которое формируется новые вопросами, которые ставят перед нами новые вызовы, когда мы не знаем, что делать, и у нас нет вариантов решений. Q-элемент согласно Ревансу является ключевым для различения загадок и проблем.
Загадки и проблемы.
Загадка всегда имеет «лучший вариант» решения и может быть решения применением P при помощи экспертов. Реванс использует слово «проблемы» для описания ситуаций, в которых нет правильных ответов, и лучшим подходом к ним является задавание вопросов, что провоцирует новые направления мысли, действия и обучения. «Обучение через действие» не создано для решения загадок, которые представляют собой «трудности, из которых, предполагается, известен выход», но ситуации, где «более чем один способ действия должен быть обоснован …. так чтобы разные менеджеры, все рациональные, опытные и разумные, могли начать работать с ними в заметно разных направлениях (Реванс 2011:6).
Три типа проблем. Источник: Гринт (2008).
Другое имя для такого типа вызовов «враждебные». Модель лидерства Гринта содержит три типа проблем, начинаясь с «критического», и далее через «управляемый» к «враждебному», выражаясь в растущем уровне неопределенности относительно возможных решений и растущей потребности в сотрудничестве. «Критические» проблемы как, например, сердечный приступ, крушение поезда и стихийные бедствия, требуют быстрых действий, оставляя мало времени для процедур или неопределенности. Хотя «управляемые» проблемы, такие как запланированная операция на сердце или строительство нового госпиталя, могут быть очень сложными, они «управляемы», так как поддаются средствам рационального планирования. «Враждебные» проблемы бросают вызов рациональному планированию и требуют лидерства и обучения. «Враждебные» случаи беспорядочны, цикличны и агрессивны. Устранение злоупотребления наркотиками, бродяжничество, убийства в спальных районах; мотивация людей; развитие предпринимательства или кросс-организационная работа, все они довольно непросты в этом смысле. Простые стратегии и прямолинейные действия часто ведут к непредсказуемым последствиям из-за сложной взаимозависимости проблем и вовлеченных в них лиц.
«Обучение через действие» — это процесс, предназначенный как раз для таких «враждебных» случаев: продвигаясь посредством вопросов, не пытаясь переходить сразу к решениям, а учась посредством направленных экспериментов и осмысленных рисков.
Чем «обучение через действие» не является?
Реванс в большей степени знаменит рассказами о том, чем метод не является, чем тем, что он из себя представляет. Это НЕ проектная работа, кейсы, бизнес-игры и прочие симуляции. НЕ групповая динамика или упражнения без фиксированной задачи, не бизнес-консалтинг или другие формы экспертной деятельности, не оперативные исследования, не индустриальный инжиниринг, не обучение на рабочем месте или связанные вещи, не даже обычный здравый смысл. Реванс сам подводит итог тому, чем «обучение через действие» не является, говоря:
«обучение через действие менее структурировано, чем все эти подходы… Метод в малой степени зависит от учителей, специалистов и других профессионалов, а старается поощрить самих менеджеров, которым приходится принимать решения по стоящим перед ними проблемам, изучать, как они лучше могут помогать друг другу.» (2011:74)
С другой стороны, им также указывается, что многие практические усилия в организационном развитии могут фактически реализовывать «обучение через действие». Назовите их «кружками по качеству», «командами по повышению производительности», «группами действий по запросам» или как угодно еще. Не так важно, как названа группа (наименование должно отвечать обстоятельствам); проверочный тест здесь в том, помогают ли люди друг другу предпринимать действия по проблемам и вызовам, учатся ли они в процессе работы.
Действительно, одной из сильных сторон метода является то, что, не имея раз и навсегда данного определения, он изобретается и трактуется заново, чтобы адаптироваться под текущие условия. Это значит, что метод не настолько уязвим как фиксированные техники, которые популярны сегодня, но легко забываются завтра. Базовые идеи просты, но мы всегда должны придумывать способы реализации и обновлять варианты их применения. Элемент изобретательства — это то, что поддерживает жизнеспособность метода.
Так о чем «обучение через действие» по существу?
Решения сложных вызовов и «враждебных» проблем возможно и так достаточно, но это еще не все. Реванс был увлечен идеей поощрять людей к помощи самим себе и также призывал нас помогать тем, кто не можем помочь себе сам (1982: 467-492). «Обучение через действие» основано на бескомпромиссной философии морали, описывающей как быть и как действовать. Если «правила вовлеченности» метода легко понятны, то применяться на практике он должен через следующие моральные ценности:
- Начинать с невежества — от осознания неадекватности и отсутствия знаний
- Честность перед самим собой — «Кто такой честный человек, что я должен сделать, чтобы им стать?»
- Взять обязательство действовать, не только думать — «Будьте тем, кто следует слову, а не просто слушает слова»
- Действовать в духе дружбы — «Все осмысленное знание ради действия, все осмысленные действия ради дружбы»
- Работать с целью улучшить мир — «Сделать одно простое доброе дело лучше, чем написать сложную книгу»
В «обучении через действие», в отличии от других теорий обучения, дух, сердце и храбрость также важны, как интеллект и проникновение в суть. В сложных ситуациях теплота и поддержка друзей или коллег также жизненно важны, как их знания и их критика.
Чем «обучение через действие» становится сейчас?
С момента появления в 1960-х и в 1970-х годах, «обучение через действие» было весьма противоречивым, ставя обучение выше преподавания и отдавая приоритет практическому знанию, а не позиции эксперта. Начиная с 1980-х годов, популярность метода значительно выросла, и сейчас «обучение через действие» ближе к «мейнстриму», чем когда-либо было за свою историю. Рост активности объясняется двумя основными причинами:
- Использование обучения, ориентированного на практику, в корпоративных программ развития. Программы по развитию лидерства в больших организациях все больше используют подходы вроде коучинга, обучения на рабочем месте, проблемно-ориентированного обучения и практического обучения.
- Интерес со стороны академиков и университетов. Это частично происходит за счет активизации использования в корпорациях, что приводит к созданию возможностей для исследований и новым программам дополнительного образования, ориентированным на практику. Академические интересы в основном исходят от исследователей организаций, которым требуется практическое знание (Кохлан 2011), а также тех, кто ищет более глубокого бизнес- и управленческого образования (Триан 2011).
Параллельно с ростом интереса и частоты использования само «обучение через действие» меняется. Это становится очевидным по тому, как метод практикуется, и как он воспринимается:
- Как семейство подходов. «Обучение через действие» распространилось скорее как идея нежели как специфичный метод. И если есть четкое соглашение об основных аспектах идеи, то относительно практики метода существует широкий набор вариаций (Педлер 2005: 64-5). Эти вариации могут восприниматься как отправные точки «классических принципов Реванса», так и их дальнейшее развитие. Например, многие текущие варианты практик фокусируются на собственной работе в проектах и личном развитии, а не организационных проблемах, и таким образом, могут потерять жизненно важный элемент того, как видел метод сам Реванс. Однако есть и новые разработки, которые он не мог предвидеть, такие как виртуальное обучение через действие (Virtual Action Learning – VAL). Поскольку различные практикующие сообщества разработали собственные версии «обучения через действие», разумно думать о нем не как об одиночной практике, а как о семействе подходов.
- Как часть семейства практико-ориентированных подходов к исследованиям и обучению. Смотря шире, «обучение через действие» также является частью более обширного перечня практических подходов к менеджменту и организационным исследованиям, целью которых является создание «практического знания». Он включает практические исследования, практическую науку и практику участвующих вопросов среди других подобных методов…