Долгое время не писал ввиду массы изменений, занявших все мое внимание. Но пора возвращаться к теме блога.
Сегодня хочу познакомить Вас с тем взглядом, который Клейтон Кристенсен именует теорией возможностей.
Речь идет о том, чтобы рассматривать будущее компании по трем аспектам:
- Ресурсы
- Процессы
- Приоритеты
Если соединять это в общую идею, то Клейтон считает крайне важным очень четко понимать: что мы используем для достижения целей, как мы это используем и на что мы это тратим.
С моей точки зрения это «не тянет» на теорию, потому что теория делает предположения о том, что лежит в основе и позволяет с определенной степенью точности предсказывать результат. Также теория по идее начинается с гипотезы. Там, где я это нашел, в его книге «Стратегия жизни» я ничего подобного не нашел.
Но!
Есть практическая польза.
Она состоит в том, что, во-первых, помогает не пытаться объяснять будущую стратегию прошлыми результатами. В наше буйное время за такой подход к планированию теоретиков и консультантов надо бы…. но не буду ничего говорить, потому что это все еще господствующая точка зрения 🙂
Второй момент состоит в том, что этот взгляд доступно показывает что такое стратегия и что значит стремиться к эффективности. Это применимо как бизнесе, так и в обучении.
Начну со стратегии.
Стратегия по сути является решением о том, как распределяются ресурсы компании между ее приоритетами. Если вы хотите оценить качество стратегического планирования на уровне своего подразделения, юр. лица или компании, то сравните официальный документ компании по теме стратегии и фактический бюджетный план распределения ресурсов.
Если вы относитесь к статистическому большинству, то по идее вас будет ждать сюрприз. Они будут сильно расходиться. Степень расхождения зависит от уровня компетенции специалистов по стратегическому планированию и способности превратить намерение в экшен-план. Надо отдать должное, что протащить новую инициативу через сложную структуру — это задача, требующая других компетенций, которые в число того, что просят от стратегов, не входят.
Поэтому несоответствие стратегии с реальным планом — это просто факт, который требует индивидуального изучения от случая к случаю. Но зато прозрачен результат. В ROI (Return on Investment), Investment — необходимое условие, в противном случае Return будет помножен на ноль. Обычно это проблема тех, кто отвечает за Return, когда им не дают Investment. Дальше каждый случай — отдельная история.
Теперь о моей любимой теме, об эффективности.
Если использовать тот же ROI, то эффективность как бы отражает соотношение, коэффициент, который преобразует investment в результат. Понятно, что тем эффективность выше, чем больше результат в расчете на одно и то же фиксированное вложение.
Если брать взгляд «теории возможностей», то эффективность — это процесс. То есть ответ на вопрос «Как?». А это и есть процесс фактической реализации заданной стратегии, то есть последствие принятого решения.
При фиксированных ресурсах и заданных приоритетах разница в действиях становится очевидна.
Однако в реальной жизни и практическом бизнесе посчитанный бюджет часто считается выполненным до начала работы 🙂 Руководители высокого уровня всерьез снимают с себя задачу перспективного планирования в процессе, если имеют план, при этом возможные огрехи реализации в плане обычно серьезно не просчитываются. Это приблизительно как приехать на автомобильную гонку, построить компьютерную модель того что будет перед стартом, а потом предположить, что дело в шляпе. Лишь бы пилот не ошибся
А если мы не выиграем, то можно поменять пилота. Надо ли говорить, что с пилотом угадывают меньше чем в половине случаев. При этом обычно причиной схода пилота с дистанции является не недостаток его компетенций гонщика. Но бегает и беспокоится пилот: и по части реализации, и по части планирования.
Так к чему я веду. К тому, что данный взгляд на перспективы компании, так вот просто упакованный в три категории позволяет просто и доступно управлять процессом перспективного и оперативного планирования для небольших компаний. Это рабочий инструмент для понимания и мониторинга.
Особая польза этого взгляда состоит в том, что его можно объяснить сотрудникам! Так чтобы они поняли, что, зачем и почему. Надо сказать, что необходимость этого вообще под большим вопросов во многих организациях.
Тут вспоминается два известных афоризма, которые отражают последствия таких решений.
- Нет все очень понятно, только что конкретно делать
- Если вы не знаете, куда вы идете, то маловероятно, что вы придете, куда надо.
В общем всех благ! И успехов на ниве планирования вашего бизнеса!
С уважением, Антон
