Я согласен с утверждением, что невозможность простого и по возможности краткого объяснения какой-либо проблемы отражает недостаток ее понимания, другими словами, недостаточную ее проработанность и неспособность просто указать на ее «корень». Я сомневаюсь в своей способности сделать это в отношении выбранной темы, однако вижу определенную практическую ценность в накопленных наблюдениях.
Мой опыт последних лет и эволюция понимания актуальных проблем бизнеса привели меня к желанию осветить затасканную и в то же время до сих пор, в общей массе, поверхностно понимаемую тему стратегии в бизнесе.
Понимая обширность затрагиваемых аспектов, я намеренно сужаю задачу своего краткого очерка до темы «стратегии роста». Давайте для начала разберем, что это значит.
Вообще любая сознательная практическая деятельность начинается с простых вопросов, а в бизнесе, где утилитарность стоит во главе угла, очень часто первым вопросом, который задается, является вопрос «зачем». В случае со стратегией роста этот вопрос априори остается за рамками рассмотрения как тот, на который уже положительно ответили. Надо сказать, что сегодня это достаточно типичная ситуация. «Расти и развиваться» видится едва ли не панацеей от целого спектра деловых недугов, хотя часто игнорируется тот факт, что именно рост бизнеса и является их причиной, которые объединяют под понятием «болезнь роста».
Теперь давайте перейдем к самому определению.
Итак «Стратегия». Википедия говорит нам, что «стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов; задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели». Нередко стратегию называют искусством, подчеркивая идею о созидательной природе этого вида деятельности.
Теперь перейдем к слову «рост», а для лучше понимания применения этого понятия в сфере бизнеса я позволю себе заново ввести еще два понятия: «экстенсивный» и «интенсивный». Не погружаясь глубоко в этимологию слов, стоит отметить, что, во-первых, они являются антонимами, то есть в смысловом ряду стоят на противоположных краях одной шкалы, а, во-вторых, они также отражают связь между целями и ресурсами. Экстенсивность предполагает количественное увеличение, а вот интенсивность говорит об увеличении внутреннего характера, то есть об эффективности. В привычном контексте экстенсивный рост отражает обычное приращение количественных элементов, а интенсивный рост скорее описывает его характер, нежели результат, но, продолжая логику антонимов, я буду использовать эти сочетания слов для отражения идеи роста за счет внешних условий или внутренних параметров.
Стратегия самой своей сутью на контрасте со словом «тактика» задает и определенный временной горизонт, который мы обычно называем долгосрочным. И именно в этом моменте начинается первое заблуждение в понимании вопроса о том, что же считать на самом деле «стратегией роста».
Давайте представим, что мы сидим на велосипеде и смотрим на лежащую перед нами трассу, по которой нам предстоит добраться до финиша как можно быстрее. С одной стороны, мы можем просто сесть и поехать, подсчитывая по пути покоренные километровые столбы, в надежде на то, что наши усилия, техника и уверенность в собственных силах помогут нам прийти к финишу первыми. С другой стороны, мы можем потратить время на то, чтобы прикрепить к велосипеду мотор, а потом поехать гораздо быстрее. Оба этих варианта описывают крайние формы экстенсивной и интенсивной формы решения, соответственно. На любом временном отрезке можно рассматривать оба варианта, выясняя, какой из них является более выгодным, что и происходит в реальности. Проблема здесь заключается в том, что упускают тот простой факт, что в реальной ситуации на финише существование компании не заканчивается. Если мы допустим, что на самом деле дистанция условно бесконечна, соотношение сил между экстенсивным и интенсивным способами драматически меняется. А ведь именно это имеют в виду, когда говорят, что стратегия должна способствовать достижению долгосрочных целей компании, то есть лежащих за рамками распланированного периода.
Теперь давайте перейдем к базовым вопросам. После заданного вопроса «зачем?» идет вопрос «что?», который отражает принятые цели. Ответ на этот вопрос задает ту самую линию финиша в каком-то месте трассы. Только после этого мы можем перейти к вопросу «как?», который и отражает способ достижения искомого результата.
Стратегия предполагает эффективное использование наличных ресурсов и при этом становится нужной тогда, когда их не хватает. Объединение именно этих двух элементов прямо указывает на второе заблуждение при практическом составлении и реализации стратегии роста. Стратегия должна предлагать нечто, что позволит убрать относительный к цели дефицит ресурсов, то есть простая аддитивность, увеличение численного выражения результата не может решить эту задачу, так как относительный дефицит сохраняется, а абсолютная его величина увеличивается, что в долгосрочном плане создает серьезную проблему. Тут уместно вспомнить про распространенный подход к решению вопроса о государственном долге, где, использование исключительно относительных методик оценки на фоне успокаивающего роста ВВП, привели ситуацию к весьма плачевному итогу. Так и в реалиях бизнеса отдельно взятой компании все сводится к декомпозиции изначального «что мы хотим?» в соответствии с той или иной классификацией, обусловленной принятыми бизнес-моделями. Для успокоения берут усредненные показатели темпов роста, сравнивая их с показателями рынка, что напоминает известную шутку про среднюю температуру по больнице. Ну а, в свою очередь, новизна принципов классификации часто подменяет собой то, что должно являться сутью стратегии и помогать преодолевать тот самый структурный дефицит ресурсов, попутно трудоустраивая сонм теоретиков и консультантов, которые плодят и внедряют все новые подходы, удовлетворяя нужды рынка.
И тут пришла пора поговорить о третьем элементе, который часто игнорируется полностью. Если мы вспомним про нашу аналогию с велосипедом и трассой, то отправной точкой станет утверждение о том, что к каждому новому отрезку трассы мы уже подходим с итогами предыдущего периода. Не только с позиции количества пройденных километров, но и с общей усталостью гонщика, «восьмеркой» на колесах, люфтом в руле, что вполне может привести к тому, что, продолжая в том же духе, мы можем впоследствии просто оказаться на обочине. Ирония ситуации здесь заключается в том, что чем компетентнее команда исполнителей и чем продолжительнее они способны поддерживать выбранный курс, тем дольше руководство остается в неведении и тем отвеснее потом падение. В какой-то момент единство в вопросе защиты выбранного курса достигает апогея, и это говорит о пройденной точке невозвращения. Именно в этот момент лопаются мыльные пузыри, выплывают черные лебеди, а аналитики под бурные аплодисменты выдвигают очередные заключения, бросающие в нервную дрожь инвесторов и акционеров бизнесов. Вся проблема во многом базируется на текущей системе экономики «ожиданий» и давно уже неверной предпосылке, говорящей о том, что богатств мира хватит на всех. В условиях ограниченных ресурсов классический итог грамотно составленного SWOT-анализа подводит к выводам, которые в перспективе ведут в «никуда». Если допустить, что все конкурирующие участники одного выбранного рынка составили его идеально, то есть одинаково точно отразили особенности внешней среды с позиции возможностей и угроз и рационально выбрали один и тот же сегмент, то последовательная попытка реализации стратегии роста неизбежно приведет к росту конкуренции, что закончится падением показателей прибыльности и ростом расходов на защиту собственной рыночной доли, а в какой-то момент и к полному краху стратегии, когда рыночный «карьер» будет полностью выработан. Другими словами, чем обоснованней был вывод для всех участников, тем менее выгодным будет результат как по величине, так и по длительности.
Конечно, это подводит нас к вопросу о том, «где же наша магическая таблетка», на который можно уверенно ответить, что ее не существует, однако, выходя за рамки текущего очерка и одновременно подводя его итоги, хочу предложить провести параллель между продуктовым портфелем компании, где каждый ключевой продукт находится на своем этапе жизненного цикла, и портфелем стратегий как набором различных образов действий в различных рыночных нишах, где возраст принятой стратегии эквивалентен относительному показателю ее риска на перспективу.
То есть я предлагаю посмотреть на эффективную стратегию роста не как на план адаптации к изменяющимся условиям, а как на портфель действий, в различной степени содержащих трансформирующий элемент, который позволяет уменьшить внутренний дефицит ресурсов и избежать роста конкуренции на ключевых рынках.
А самое главное, задать себе два нескромных вопроса:
« Чем принципиально ваша новая стратегия отличается от предыдущего образа действий?»
« Как скажется ваш краткосрочный рост на ваших долгосрочных перспективах?»
