Метанавыки для саморазвития

 

Мы редко задумываемся о ценности знания. Мы просто знаем что-то и пользуемся этим, быстро забывая, а порой и не понимая, насколько это знание меняет нас самих. А то, чего мы не знаем, нас вообще не волнует.

В итоге мы сидим на берегу реки как маленькие дети, которые вытащили из воды пару камешков и, перебирая их и рассматривая искры света на их влажной поверхности, наивно думаем, что в наших руках оказались редкие сокровища.

Но, становясь иногда ненадолго взрослыми и просто глядя на реку, мы осознаем, как ускользающе мала и незначительна наша кучка мокрых камней.

Не зря говорят, что многие знания – это многие печали. Каждый раз, беря очередной камешек, мы замечаем, что меняемся. И, когда этот процесс повторяется снова и снова, у нас уже не получается его игнорировать.

И мы понимаем, да и чувствуем, что мы уже немного другие, не те, кем были раньше. А часто и не те, кем мы хотели бы стать. Нередко это приносит с собой боль. И тогда, порой, мы больше уже не хотим ничего замечать и просто живем, с грустью отмечая, как быстро уходят дни, наполненные чем-то пресным и однообразным.

Основой всего является опыт. Он является той ниткой, на которую ложатся наши камешки знаний и впечатлений. Именно наши взаимоотношения с нашим опытом являются тем, что предопределяет наши ощущения и, в конечном итоге, содержание нашей жизни.

Когда-то Марк Аврелий высказал это банальной фразой: «Наша жизнь – это то, что мы думаем о ней». К сожалению, как и бывает с банальностями, чтобы осознать глубину их значения порой требуется целая жизнь.

Но сегодня я хочу рассказать об идеях, которые развивал другой человек. Морган Макколл.

И, хотя он профессор менеджмента, сегодня на примере его идей, я хочу посмотреть несколько шире. И я искренне надеюсь, что это будет полезно каждому, кто задумывается о собственном развитии, карьере, да и просто жизни. Полезным это считаю и для тех, кто размышляет о том, что значит быть менеджером. Что надо знать, чего уметь и чего опасаться.

The Lessons of Experience

До того, как Макколл стал профессором менеджмента в Университете Южной Каролины (США) он долгое время работал в Центре Креативного Лидерства в Северной Каролине (Center for Creative Leadership), который собрал в то время в своих стенах немалое количество ярких личностей, а сегодня является одним из самых уважаемых исследовательских институтов в мире в области лидерства.

В тот период Морган сотрудничал с Майклом Ломбардо, что впоследствии привело их к написанию первой для Макколла книги, и единственной совместной. Был еще третий автор, Энн Моррисон, но, к сожалению, я пока не располагаю информацией, чтобы ей поделиться. Книга была названа «Уроки опыта» (The Lessons of Experience) и описывала результаты и выводы исследований более чем 200 высокопоставленных менеджеров в американских компаниях. Она вышла в 1988-м году.

В этой книге были заложены две ключевые мысли, которые крайне важны, как для выводов этой статьи, так и для последующих исследований Макколла.

  1. Уроки опыта и опыт – это не одно и то же. Это одна из банальностей, значение которой вечно остается не понятым. Мы можем ходить в школу, но не получить образования. У нас будет опыт, но не будет урока. Мы можем дать детям лучшие возможности, но не можем сделать из них тех, кого мы хотели бы. Есть разница между возможностями и результатами. В реальной жизни мы слишком часто не используем те шансы, которые нам предоставляются, а потом «кусаем локти». В деле развития себя самих и других людей – глубокое понимание этой разницы принципиально.
  2. На английском это называется словом «Derailment». «Схождение с рельс». Очень хочется назвать это неудачей, но это не синонимы. И понимание этой разницы тоже крайне важно. Этот термин используется в менеджменте для определения ситуации, когда талантливый человек, поднимаясь вверх в компании и идя от успеха к успеху, вдруг не справляется. При этом derailment возможен даже в случае, когда по объективным критериям человек достиг поставленных задач. Смысл заключается в том, что начинает играть личность человека. Контекст, в котором решается задача, меняется, а человек не успевает адаптироваться и изменить привычки мышления, поведения, манеру общения или формат принятия решений. И, как круги по воде, последствия этого становятся проблемой.

 

High Flyers

Десять лет Макколл осмысливал результаты, вел научную работу, чтобы в 1998 году представить книгу High Flyers, которая стал бестселлером. В самом начале книги он написал: «В действительности, существует лишь тонкая линия между успешными и «сошедшими с рельс» менеджерами; большинство были в обеих ситуациях и будут снова. Продолжающийся рост, смена работы и личные трансформации – сердце этого процесса, и успешными в конечном итоге будут те лидеры, которые найдут в себе силы сопротивляться соблазнам прошлых успехов» (перевод автора). И это замечание задает тон книге, так как выводит нас на еще один далеко идущий вывод, о котором я скажу в конце.

В этой книге Макколл делает две другие важные вещи:

  • Он борется с двумя популярными, хоть и порочными практиками, которые используются не только в западном менеджменте

“The Right Stuff” premise – на русский этого можно было бы перевести как вопрос: «Из того ли ты теста?». Существует давний спор между различными группами теоретиков, которые отстаивают значимость либо врожденных черт (nature), либо воспитания (nurture). The Right Stuff – это вера первых. Макколл же говорит о том, что это лишь результат, который хотят увидеть. И самое главное – это то, как этот результат практически создавать, а не где его теоретические истоки.

“Survival-of-the-fittest” или «выживает сильнейший». Это другая порочная практика, ведущая свою родословную от теории естественного отбора. Давайте бросим ребенка в пруд и посмотрим, поплывет ли он. Или давайте считать, что лучше тот, кто быстрее или сильнее, тот кто победил. Здесь же он справедливо говорит о том, что сильные стороны в одних обстоятельствах могут легко обернуться слабостями в других. Поэтому те, кто способен успешнее подниматься в корпоративной иерархии компании, демонстрируют этим фактом способности и навыки не в бизнесе, а конкретно в этом процессе продвижения наверх, что ставит под большой вопрос текущие практики отбора талантов.

  • В этой книге он обосновывает и выдвигает собственную модель развития руководителей

По ряду причин ее можно воспринимать гораздо шире.

В ней он говорит о том, что развитие людей неизбежно вне зависимости от желания компании. Но компания может сделать это развитие дисфункциональным. Он ставит вопрос «Зачем?», говоря о том, что отправной точкой для формулирования задач развития должна стать бизнес-стратегия, которая и определит, что является релевантным, а что нет. Спустя 11 лет Саймон Синек сделает себе имя на этой идее, написав бестселлер “Start with WHY”.

Макколл говорит о таланте и обращается к взглядам Голдберга на «Большую пятерку» (“The Big Five”) личностных качеств. В контексте этих идей он снова говорит о derailment, но уже указывая на похожесть тех людей, кто преуспевает и тех, кто нет, в итоге делая любопытный и спорный вывод, ставящий под сомнение бизнес-результаты в принципе как средство определения факта «схождения с рельс». А также четко указывает на неизбежную и возможно значительную роль организации в «схождении с рельс» ее сотрудников. Он также выделяет ключевые качества, которые способствуют и препятствуют фактам derailment.

Макколл прямо говорит о важности наличия механизмов, которые бы помогали нужным людям системно получать требуемый опыт в надежде на то, что при этом будут усвоены и его уроки. А также о ряде катализаторов, которые призваны помогать и направлять этот процесс.

Developing Global Executives

Имея в руках эту модель, Макколл опять занимается исследованиями, чтобы спустя семь лет выпустить третью и пока последнюю свою книгу по этой тематике в соавторстве с Джорджем Холленбеком под названием “Developing Global Executives”.

Эта книга становится естественным шагом, так как расширяет горизонты на международный уровень. Авторы используют оригинальную модель и применяют ее в кросс-культурных условиях, проводя двухлетнее исследование с глубинными интервью состоявшихся и успешных международных руководителей, путешествуя по всему миру.

Книга выходит в 2004-м на волне развития идей глобализации. Глобализация говорит о драматическом росте сложности и неопределенности мира как такового, а результаты исследований подтверждают, что от будущего поколения менеджеров потребуется иной очень обширный набор навыков, знаний, а также способности к трансформации и росту, из-за постоянной смены требований. Это естественным образом смещает акцент на проблему соответствия человека поставленным задачам (fit/misfit). И, как следствие, на методы и средства оптимизации выбора подходящих кандидатов.

Анализируя конкретную группу международных руководителей, Макколл и Холленбек выделят ровно тот же набор оптимальных черт под эти задачи, которые спустя три года, в 2007-м, совпадут с содержанием The Hogan Guide, где Роберт Хоган, опираясь на собственные исследования, опишет оптимальные личные характеристики менеджеров высокого уровня.

Модель управленческого derailment тоже обретет законченный вид, где личные характеристики будут лишь одним из трех факторов. Они будут дополнены контекстуальными факторами и организационными ошибками. Роль и значимость которых тоже будет пересмотрена.

Красной линией через всю книгу проходит мысль о качественном отличии опыта людей, которые жили и работали в другой стране. Исследования покажут, что хотя уроки и виды опыта, которые отмечают руководители в первоначальных исследованиях 15-летней давности и текущих, совпадают, культура и ее проблемы стоят особняком. А сам факт погружения в иную культуру на рабочем месте становится основополагающим фактором, который вынуждает руководителей меняться.

В свете глобализации мира и бизнеса это приводит нас к важности культурных элементов и связанных с ними свойств, качеств и опыта. Исследования говорят об огромной важности семьи как источника поддержки и одного из ключевых факторов успешности при международных заданиях.

В этой книге, анализируя эти качественные отличия, авторы впервые поднимают вопрос о global mindset. Близким переводом могли бы быть убеждения, но это будет неверным отражением смысла. Раз за разом исследователи отмечают у менеджеров определенные схожие черты, которые, смешиваясь в человеке, меняют в нем слишком многое, чтобы можно было сказать, что у него просто есть что-то, от чего он способен отказаться. Люди качественно меняют себя в процессе до такой степени, что это нередко приводит их к derailment, когда они пытаются вернуться в среду, из которой вышли.

Общие выводы.

Книги Маккола и его соавторов имеют много полезного. Но знакомство с ними всеми позволяет направить свой разум в определенном направлении, надеюсь, что совпадающим с ходом мыслей автора.

Речь идет о метанавыках.

  1. Как я и писал в начале, крайне важным является то, как мы работаем с нашим опытом. В английском есть слово “internalize”, которое переводят на русский как «усваивать», но правильным определением является внедрение в себя, свою природу, мышление и поведение. Вот что является целью. И это отдельный навык. Я писал об этом раньше, говоря, что люди отличаются по способности трансформировать себя через опыт, усваивать больше или меньше из одних и тех же событий. В условиях постоянных изменений и неизвестности эта способность становится центральной
  2. Второй момент связан с derailment. Исследования показали, что способность противостоять ему требует определенных качеств. Называют открытость опыту, гибкость мышления, скромность и смирение (humility). Однако, делая поправку на то, что это все равно происходит с лучшими из нас, когда они берутся за большее, чем могут «переварить», то возникает вопрос внутреннего контроля, аудита своих способностей и возможностей, точности самооценки. Именно это является тем искомым метанавыком. На текущий момент я считаю самой близкой формулировкой strategic awareness (стратегическую осознанность), но это еще требует дополнительного изучения материалов
  3. Третий момент связан с готовностью не держаться за то, что есть сейчас. Исследования показали, что каким бы ни был человек, у него есть недостатки, с которыми надо работать. Но недостатки являются таковыми из-за внешних условий, в которых они отрицательно работают. А условия постоянно меняются. Личность же человека, если он психологически здоров, достаточно стабильна. А наша тяга к стабильности в мыслях и поведении естественна. Однако, поскольку изменения стали непрерывными и слишком заметными, то способность постоянно меняться стала ключевой. А изменение требует отказа от текущего образа мыслей, делая каждый вариант как бы незаконченным. Поэтому третий навык – это способность не держаться за конкретный образ себя, как бы он нам не нравился, и сколько бы сил мы в него не вложили. Самым близким аналогом является growth mindset Кэрол Двек, который перевели как «установка на рост». Но опять же, в моем понимании майндсет – это не то, что мы можем принять, как установку, это скорее то, что принимает или отклоняет те или иные установки.
  4. Четвертый и последний момент, который я хочу назвать, является скорее адаптационным ответом на изменение внешней среды, чем навыком. Правда в том, что мир меняется так сильно и так быстро, что мы контролируем все меньшую и меньшую область вокруг себя. Поэтому четвертым мета-умением я бы назвал отказ от иллюзии контроля без последствий для собственной психики. Что бы мы ни думали, для нас контроль является ключевым. Для нас видеть связь причин и следствий – это потребность. А чувствовать, что мы влияем на следствия – значит иметь подтверждение, что мы существуем и что-то значим. Я считаю, что нам пора искать иные способы, так как контроль уходит в прошлое. А с ним должны уйти и наши иллюзии.

 

 

 

anthonykorolev

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.