Визуализация и анализ задачи подготовки преемника

«Краеугольным камнем развития лидерства является осознанность. В частности, нужна два вида осознанности: первый, инсайт в собственные сильные стороны (и слабости) и второй, понимание как применять эти сильные стороны» (Кайзер, Каплан)
«Большинство людей думает, что знает, в чем они хороши; обычно они ошибаются» (Друкер)

—————————————————————————-

 Авторы: Антон Королев, Павел Николаев

В подготовке преемника есть две основные сложности: изначальная неясность целевой организационной роли и необходимость качественного роста преемника. Сегодня речь пойдет о первой из них.

Чтобы добиться качественного выполнения любой работы, нужно понимать, что необходимо делать, и как это следует делать.

Поэтому во многом повышение эффективности процесса подготовки преемника должно сопровождаться повышением осознанности пары из руководителя и преемника в отношении целевой зоны ответственности, содержания работы и требуемых организационных ролей для качественного ее выполнения. То есть руководитель и преемник должны работать над прояснением того, какую работу будет необходимо делать преемнику завтра, в чем она похожа и чем отличается от той работы, которую сегодня делают руководитель и преемник. А также в каких ролях они должны выступать завтра, и в каких ролях выступают сейчас.

В этих целях мы предлагаем воспользоваться простым описательным инструментом, который можно применять как самостоятельно, так и на организационном уровне для лучшего понимания структуры и особенностей предлагаемой работы.

Он также подойдет как удобное средство визуализации в рамках программ сопровождения профессионального развития, коучинга и консультаций.

Описание инструмента.

Данный инструмент предполагает собой пространство, определяемое двумя осями, однополярной и биполярной, описывающими должность или организационную роль.

Однополярная ось обозначает относительный объем зоны ответственности.

Биполярная ось описывает контекст должности или роли с точки зрения внешней среды. От максимально предсказуемой до полностью непредсказуемой деятельности.

Основная идея состоит в том, что при сравнительном анализе двух любых типов функциональных ролей и набора обязанностей, предполагаемых должностью, их можно взаимно расположить относительно двух осей. Это расположение в пространстве будет отражать различия как в зоне ответственности, так и в контексте этой работы. Поэтому расположение в едином пространстве текущей позиции преемника, руководителя, а также должности, которую предположительно должен занять преемник, вместе с промежуточными шагами позволяет наглядно проанализировать различные варианты продвижения преемника и их отличия с точки зрения требований к преемнику и компетенций, с которыми будет необходимо работать.

Для того, чтобы практически использовать инструмент, полезно нанести на него отметки, которые отражают типичные для конкретно взятой компании должности или зоны ответственности.

Например:

Применение.

Теперь давайте разберем конкретный случай применения инструмента.

В некоторой компании есть перспективный потенциальный кандидат на позицию, которая появится через 2.5 года. На сегодняшний момент кандидат работает на позиции менеджера по маркетингу и занимается продуктом А на территории РФ, показывая прекрасные результаты. Его результаты и активность заметил Вице-президент по группе продуктов, куда входит продукт А, отвечающий за обширный регион. В рамках стратегии компании региональное деление будет пересмотрено, а его зона ответственности будет разделена на несколько частей, соответствующих новым регионам. Вице-президент рассматривает кандидата в качестве лучшего варианта, чтобы возглавить регион СНГ и Восточной Еворпы в должности директора по маркетингу группы продуктов.

Однако у кандидата нет опыта работы вне РФ и нет понимания, сможет ли он возглавлять распределенную международную команду, где потребуется учитывать культурные различия. При этом общий уровень профессиональных компетенций позволяет предположить, что он сможет справиться с расширением номенклатуры продуктов, за которые он будет отвечать.

Поэтому Вице-президент рассматривает промежуточную должность как возможный вариант проверки мотивации и компетенций кандидата, а также как средство подготовки к следующей должности.

С точки зрения средства визуализации схема будет выглядеть следующим образом.

 

 

  1. Менеджер по маркетингу продукта РФ
  2. Менеджер по маркетингу продукта в СНГ и Восточной Европы
  3. Директор по маркетингу группы продуктов СНГ и Восточной Европы
  4. Руководитель в должности Вице-президента по маркетингу группы продуктов региона ЕМЕА

 

Алгоритм анализа с позиции инструмента.

Инструмент позволяет осознанно подойти к оценке того, какие изменения должны произойти в кандидате для того, чтобы он смог стать успешным в роли, на которую его рассматривает инструмент.

Изменение зоны ответственности с точки зрения инструмента предполагают углубление существующих навыков и компетенций.

Изменение среды и контекста должности предполагает изменение организационной роли и модели поведения кандидата.

Соответственно, осмысленное расположение текущей и перспективных должностей вдоль осей позволяет простым способом оценить масштаб вероятных изменений, которые потребуется произвести кандидату.

Здесь мы видим, что промежуточная должность предполагает качественное изменение поведения кандидата, понимание межкультурных отличий, работу с удаленными командами, координация работ на обширной территории.

В то время как расширение группы продуктов во многом предполагает техническое увеличение сложности и требует в большей степени оттачивания существующих навыков.

Поскольку Вице-президент готов рассматривать кандидата в роли преемника, а значит, способствовать его развитию, то логичным кажется строить совместную работу вокруг межличностных компетенций и личностных характеристик, а технических навыках работы с группой продуктов, которые можно получить более простым способом через групповое или индивидуальное обучение.

Совместный разбор перспективных шагов с помощью данного инструмента руководителем и преемником при участии представителя HR, при необходимости, позволит:

— достичь единого понимания вопроса руководителем, преемником и службой персонала

— определить стартовую точку и зафиксировать основную и промежуточную цель

— спланировать стадии, условия и даты успешного процесса

— понять сходства и различия работы кандидата и руководителя по сравнению с целевой позицией

— с опорой на организационный опыт компании описать целевые обязанности и поведения в промежуточной и итоговой ролях

— определить какие компетенции необходимо углубить, какие приобрести, и от каких отказаться для эффективной работы на целевой позиции

— сформировать список разовых и регулярных шагов, которые предварительно могут потребоваться для реализации задачи

Предварительный план действий мог бы выглядеть следующим образом:

  1. Проводится независимая профессиональная оценка личностных и профессиональных компетенций, а также мотивации кандидата
  2. Формируется список необходимых организационных компетенций для позиции менеджера группы продуктов
  3. Формируется список необходимых организационных компетенций для позиции директора группы продуктов
  4. Изучается пересечение компетенций кандидата и организационных компетенций в позициях менеджера и директора (верификация отбора)
  5. Оценивается список ключевых компетенций руководителя и смотрится пересечение с организационными компетенциями на позицию директора (насколько руководитель подходит в роли курирующего преемника)
  6. Изучается пересечение компетенций кандидата и руководителя и оценивается совместимость для совместной работы (продуктивность совместной работы)
  7. Составляется список ключевых задач:
    1. Что руководитель может и должен передать преемнику
    2. Что руководитель и преемник должны изучить вместе (новые компетенции в позиции директора, которых нет ни у одного)
    3. Что преемник должен освоить на первом шаге (условия перехода к должности менеджера)
    4. Что преемник должен освоить на втором шаге (условия перехода к должности директора)
    5. Как часто руководитель и преемник должны общаться для эффективной организации процесса
    6. Как часто проводится оценка эффективности процесса для возможного принятия корректирующих шагов

Здесь важно понимать некоторую условность разговора о компетенциях преемника и руководителя. Для оптимальной работы компания уже должна иметь определенную классификацию компетенций внутри организации, а данная работа должна опираться на словарь и эту классификацию. Важно однозначное понимание всеми участниками тех навыков или поведения, которое подразумевается за той или иной компетенцией.

Также важным фактором является то, что мы не говорим исключительно о создании или углублении отдельно взятых компетенций. Эффективность индивидуальной и групповой работы складывается из оптимального набора компетенций, которые совокупно используются с надлежащим уровнем интенсивности. Например, излишний контроль может быть также отрицателен с точки зрения результативности, как и недостаточный. А высокий уровень контроля лучше работает с четкой структурой и ясными целями, чем в условиях неопределенности и задач на креативность. И это касается практически каждой компетенции и ее развития в организационных условиях

Роль инструмента и выводы.

Несмотря на то, что реальная жизнь, безусловно, сложнее, чем может отразить та или иная модель, и тем более простое средство визуализации, которое предлагается. Однако полезность и применимость инструмента во многом заключается в наглядности представления задачи за счет простого визуального исполнения, которое, во-первых, способствует достижению единого взгляда и понимания со стороны руководителя и преемника, которые могут не обладать системными знаниями в аспектах развития людей и компетенций, а также представителя службы управления персоналом. Во-вторых, инструмент позволяет в простой и понятной форме описать суть предстоящих изменений, что упрощает реализацию задачи.

Интуитивное понимание того, что должности различаются не только с точки зрения структуры и иерархии, но и по особенностям контекста, помогает осознать, что далеко не всякое горизонтальное перемещение будет простым или даже возможным в один шаг. Как и то, что значительное перемещение по вертикальной иерархии не всегда является рискованным шагом. Это позволяет более осознанно подходить к выбору и подготовке кандидатов, не опираясь лишь на формальные признаки вроде разницы в количестве подчиненных, объеме бизнеса в оперативном управлении или функциональной направленности кандидата на предыдущей должности.

То, что помогает кандидатам забраться наверх по корпоративной лестнице, — это не то же самое, что позволяет там задержаться и быть успешным руководителем. В долгосрочной перспективе ограничения на уровне личности являются гораздо большим препятствием на пути карьерного развития, чем наличие тех или иных технических навыков или лидерских компетенций.

Поэтому любой инструмент, повышающий осознанность человека о собственных сильных и слабых сторонах в глазах окружающих, является крайне ценным для карьерного развития человека и экологичным с организационной точки зрения.

anthonykorolev

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *