Критика 9-box matrix

На сегодняшний день 9-box matrix является одним из широко используемых средств для коллегиальной оценки потенциала людей и принятия решений относительно их дальнейшей судьбы и возможностей развития в отдельно взятой компании.

Формулируя основную мысль, я хочу донести, что в силу общих тенденций в практике руководства и обществе данный метод в рамках оценки управленческих кадров становится вредным для деятельности компании несмотря на свою наглядность и простоту в глазах лиц, принимающих решения.

И в целях обоснования своего мнения приведу ряд аргументов в поддержку своей позиции, касаясь как общих и неоднократно затронутых сторон, так и тех, которые с моей точки зрения набирают силу сейчас и не учитываются.

Напомню, что 9-box matrix позволяет оценить каждого сотрудника относительно двух шкал: производительность и потенциал. Производительность сравнивается с ожиданиями, которые формулируются в терминах результатов, давая 3 области: на уровне ожиданий, выше и ниже. Потенциал оценивается вверх относительно текущего уровня: текущий уровень, на уровень выше, на два уровня выше. Это дает 9 квадрантов, где 3 высших по совокупным оценкам квадранта дают области для приоритетного внимания, а средний квадрант дает усредненный уровень для отдельной выборки.

  • Субъективность. Это базовый момент, который многими признается как естественный недостаток и который пытаются компенсировать массовостью или разносторонностью в оценке, как это происходит, например, с методом 360 градусов. В рамках 9-box это заменяется коллегиальным обсуждением выбранных для оценки людей для калибровки впечатлений от работы с человеком, которым обменивается группа уполномоченных лиц, и формирования единой позиции. Однако дополнительно возникает ряд не учитываемых моментов. Когда проходит коллегиальная оценка, то уровень контакта и знакомства оценщиков с оцениваемым разный. Поэтому возникает
    1. Эффект прайминга. Тот, кто представляет человека, обычно является тем, кто этого человека предложил рассмотреть. Соответственно, он формирует точку отсчета в обсуждении. Такой же якорь используется в переговорах, чтобы сместить обсуждение в нужную для стороны область. Таким образом, объективность не привносится, а теряется.
    2. Эффект разделяемого убеждения. Одна из основных задач коллегиальной встречи заключается в том, чтобы сформировать позицию по человеку. В силу разного уровня контакта и особенностей человеческой психологии, люди, не обладая собственным сформированным мнением, начинают ориентироваться на мнения окружения. В силу этого при обсуждении мнение формируется теми, кто лучше знает человека. Но, к сожалению, это приводит не к более взвешенному решению, а к поляризации мнения группы. Получается, что люди, которые могли бы иметь свое собственное мнение, статистически формируют свое мнение относительно высказанного мнения. А тот, кто его высказывает, вынес кандидатуру не случайно, то есть это не ничем не примечательный человек. В итоге мнение группы в целом сильнее отклоняется от своего естественного состояния.
    3. Эффект контраста. Наше зрение и восприятие в целом основано на фиксации сходств и различий. Соответственно, чем сильнее оцениваемый отклоняется от некого усредненного образа по наблюдаемым параметрам, тем более он заметен. Люди склонны замечать яркое прежде важного, поэтому в список оцениваемых далеко не всегда могут попасть правильные люди. Но даже если попала лучшая возможная выборка, то чем более человек будет отклоняться от усредненного характерного образа работника в конкретной должности, тем более резкой будет на него реакция. При этом вне зависимости от того, положительная или отрицательная будет реакция, она усиливается из-за взаимного обсуждения и вышеупомянутых эффектов. В итоге это приводит к более быстрым или радикальным решениям, что повышает процент ошибочных решений.
    4. Эффект рамки восприятия. Вообще рамка восприятия отражает идею о том, что часть вещей мы замечаем, а часть игнорируем. При этом чем выше уровень нашей эффективности, тем больше мы игнорируем, чтобы повысить скорость и точность. Высшие руководители, которые принимают решения, самые высокоэффективные люди в компании, а значит, риск максимален. Он может быть неплохо учтен, так как работа службы HR сознательно и постоянно повышает приоритет задачи управления талантами. Но и тут есть неучтенное измерение, где служба HR не властна. Оно касается стратегии. Когда мы оцениваем потенциал сотрудника, мы оцениваем его способность справиться со сложностями более высокого порядка. Но для этого мы должны знать, что это за сложности. И люди, работающие в рамках выбранной стратегии в каждый момент времени, по умолчанию c ее позиций и оценивают перспективу. Вопрос в том, что очень мало стратегий исполняются так, как они планировались, а значит, при оценке потенциала решение выносится, исходя из планов, которые никогда не сбудутся.
    5. Эффект атрибуции. Для иллюстрации идеи напомню слово «настроение». Настроение как фон влияет на восприятие всего, что мы видим. Одни и те же факты вызывают разную реакцию. При этом о фактах это не говорит ровным счетом ничего. Так вот относительно каждого оцениваемого в каждый момент времени и в том числе в момент оценки есть индивидуальное «настроение». Оно определяется последними достижениями и промахами, то есть действиями. А вот решение принимается по кандидатуре как личности. То есть идет подсознательный перенос оценки с результатов последних действий на личность. Это действует сродни поляризации, но есть отличия. Если «настроение» отрицательное, то достижения будут затушевываться, а промахи раздуваться, а если оно положительное, то все будет наоборот. Этот фактор особенно важен, если после группового обсуждения решение по оцениваемому в конечном итоге принимается в узком кругу, так как оно происходит потом, и «настроение» уже «продиктовало» позицию. Степень ее адекватности/неадекватности никак не влияет, так как оспаривание позиции в узком кругу – открытая конфронтация, на что обычно не идут в таких неоднозначных моментах как решения по людям.
  • Некорректность оценки потенциала как задачи. В моем личном опыте я уделял и уделяю огромное количество времени и внимания задаче качественного роста. Если проиллюстрировать идею, то возьмем к примеру вопрос открытия бизнеса или переезд на работу в другую страну. Когда такая задача встает в первый раз, то для человека это огромный стресс, который затрагивает абсолютно разные стороны жизни, дает разноплановый опыт и рост в непредсказуемом заранее наборе компетенций. Но спустя время, когда человеку задают вопрос о его мобильности, или предлагают открыть бизнес, его уровень понимания и способности справиться с задачей неизмеримо выше. При этом заключить, какой набор компетенций нужен, чтобы открыть бизнес или работать в разных странах нельзя. Слишком много переменных и слишком динамичен мир. Мало того, каждый из людей извлечет разное количество опыта и по-разному вырастет в одних и тех же условиях. Соответственно, когда нам надо оценить потенциал человека, особенно таким дискретным образом как в 9-box matrix, мы оказываемся в крайне щекотливой ситуации, зачастую не обладая ни данными, ни моральным правом для принятия радикальных решений. Проясню ключевые аспекты этой проблемы:
    1. Множественность успешных решений. Когда мы оцениваем человека с экспертных позиций мы всегда сравниваем его либо с эталоном, либо с неким усредненным образом. В практике управления — это обычно усредненный образ, так как любая управленческая задача может быть решена разными способами, а значит, людьми с разными профильными компетенциями. Каждый человек не имеет пределов своего роста в целом. Этот уровень нельзя четко указать или доказать с помощью фактов. Он имеет определенный набор талантов, склонностей и личных особенностей, включая уровень мотивации, которые позволяют ему сравнительно лучше или хуже среднего уровня продвигаться в тех или иных объективных дисциплинах. Говоря, что человек не может вырасти или наоборот может, мы по сути говорим, что в рамках текущих условий мы ожидаем, что он будет или не будет прогрессировать. При этом условия – это выбранный способ адаптации к потребностям бизнеса, тоже один из многих возможных, а также выбранный не человеком, а его руководством. То есть даже если у человека просто будет возможность менять условия при заданной цели, то наша оценка уже некорректна. Отсюда можно даже сделать диагностический вывод, что чем более резкие решения принимаются относительно людей, тем выше уровень централизации власти, так как людям позволено лишь адаптироваться к условиям, но не менять их существенно. А это задача, обратная задаче развития талантов, так как для развития таланта и потенциала нужен новый качественный опыт.
    2. Рост сложности. Как я писал выше, стратегические планы и устремления компании становятся для руководителей справедливым ориентиром, который позволяет отбирать и развивать подходящих людей. В последнее время наблюдается активный рост сложности из-за повышения взаимозависимости стран, обществ, людей в силу развития технологий, глобализации многих процессов, укрупнения бизнесов, увеличения количества контактов и доступной для принятия решений информации. С точки зрения оценки потенциала это снижает ценность разработанных компетентностных профилей и других средств «подготовки» для оценки сотрудника в сравнении с неким выбранным уровнем, потому что в новой ситуации все чаще не получается решить задачу старым способом. А самое главное, ставит под сомнение саму идею компетентносного подхода, так как нам становится все сложнее сопоставить те или иные следствия с теми или иными причинами, а в оценке своих успехов компетентные люди все больше склоняются к тому, что им просто «повезло».
    3. Ловушка «профиля общественного пользования». По аналогии с трагедией ресурса общественного пользования. Когда мы оцениваем потенциал, мы по сути пытаемся предсказывать будущее, или формировать будущее, отбирая тех или иных людей для реализации тех или иных планов. Если представить, что это повальная практика и все делают также, то возникает интересная ситуация. Поскольку на любом рынке доступно конкретное количество денег, которые можно заработать (я опускаю «абстракции» финансового толка и рассматриваю реальный бизнес), то в условиях, когда рынок не растет, речь идет о перераспределении денежных средств между игроками. Если представить, что в двух компаниях работают двое людей с одним и тем же успешным профилем, то один из них в итоге принесет своей компании деньги другой компании по причине, которую этот профиль не отражает. Тогда как можем заключить, что данный человек не имеет потенциала или не отвечает требованиям? Получается, что фактические же данные о прошлом и введут нас в заблуждение.
    4. Баланс краткосрочных и долгосрочных целей. Есть одноименная компетенция, по которой оценивают людей. Когда мы оцениваем людей на «талантливость» и «потенциальность» одним из критериев служит текущая производительность. Однако это очень узкий, упрощенный и вредный взгляд. В качестве примера приведу идею дисконтирования будущих доходов, принятую в финансах. По сути это сравнение планируемых доходов от финансового или инвестиционного решения в сравнении с неким базовым уровнем дохода, например, банковским депозитом. Переводя это на язык производительности людей, ситуация такова. Каждый из сотрудников делит свое время между работой над текущим и будущим успехом. Чем сложнее бизнес, тем вторая половина работы важнее. Под ней я понимаю не пул проектов на следующий отчетный период, а то, что станет источником успеха завтра, когда текущий, который дает нам все наши проекты, иссохнет. Однако оценивают всех с позиции текущих успехов. Почему-то экспертный подход в области потенциала не считается зазорным, а экспертная оценка производительности в будущих периодах расценивается как нечто крамольное. На текущий момент я не видел ни одного четкого метода, который позволял бы взвешенно взглянуть на реальный баланс в управлении развитием персонала для обеспечения текущих и будущих результатов. На уровне высшего руководства базой для внедрения подобных методов может являться долгосрочное сценарное планирование, которое, например, активно применялось в Shell в 20м веке.

Выводы.

Объективная ситуация, в которой сейчас находится и развивается бизнес в разных странах, значительно затрудняет оценку потенциала и выбор адекватных методов развития управленческого персонала. Рост сложности и невозможность выбрать четкий алгоритм действий или компетентностный профиль, который обеспечит успех компании, приводит к все большому влиянию личности отдельно взятого руководителя для оценки потенциала своих подчиненных. В свою очередь, это приводит к падению точности и росту неравномерности качества принимаемых решений, что определяется личностью конкретного руководителя.

Метод 9-box, который должен упорядочивать и улучшать процесс ранжирования талантов и оценки потенциала сотрудников, в силу указанных причин может стать причиной обратного результата в деле оценки и развития управленческих кадров.

Его применение без учета и коррекции недостатков может привести к тому, что будущие руководители, получившие возможность занять свой пост в силу поддержки руководства, но действующие на субоптимальном уровне, впоследствии отрицательно повлияют на долгосрочную конкурентоспособность своих организаций.

Для тех компаний, кто активно пользуется данным методом, в целях повышения результативности деятельности рекомендуется рассмотреть следующие возможности:

  • Лонгитюдные наблюдения за оцениваемыми с фиксацией ключевых фактических поведенческих маркеров и ролевых наборов, а не только отслеживание компетенций
  • Проведение коллегиальных встреч только при условии наличия персональных данных, по которым позиция каждого оценивающего будет сформирована отдельно и до встречи с другими оценивающими
  • Разработка и внедрение программ преемничества, которые позволят учесть множественность сценариев развития компании
  • Проведение службой HR направленной работы для повышения осознанности руководящих кадров в отношении личного поведения в групповых условиях, роста сложности. Работа над объективацией принятия решений в отношении человеческого потенциала
  • Регулярная профессиональная оценка внешними специалистами ключевых руководящих сотрудников с отслеживанием личных изменений и сопоставлением с динамикой производительности
  • Использование историчных данных для снижения влияния текущих факторов на принятие решений о потенциале сотрудников

 

anthonykorolev

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *