Attitude Management. Провокационные размышления.

Employee engagement. Employee Experience. Employee value proposition. Сегодня только редкий представитель из сферы менеджмента и HR еще не сталкивался с утверждениями, что уровень вовлеченности напрямую влияет на уровень бизнес-результатов. Есть исследования, мнения экспертов, примеры. Однако неясным остается вопрос, как все-таки этого достигать на системной основе.

Все привыкли к тому, что есть социальные пакеты, программы управления талантами, удержания сотрудников, различные инициативы по улучшению места и процесса работы, внутренний брендинг, активности по повышению благополучия. Сегодня принято думать, что, меняя размер того, что мы даем людям, мы влияем на них, формируя нужное отношение. Однако постоянно сталкиваемся с тем, что человек привыкает ко всему, что бы ни придумывали талантливые сотрудники HR и руководители компаний.

И это не чудо, не досадное недоразумение, так должно быть. Психологам давно известно, что наше отношение к вопросу определяет наше поведение в конечном итоге. Отношение определяет восприятие, восприятие определяет интерпретацию ситуации, а в отношении ситуации принимается какое-то решение.

Все упомянутые выше активности, которые сегодня широко применяются в практическом бизнесе, работают на уровне ситуации. В сущности, с последствиями того, как мы воспринимаем и интерпретируем окружающий мир. Именно поэтому эффект от них в основном косвенный и плохо измеримый, а порой и не совсем понятный.

Возникает логичный вопрос, а почему не попытаться воздействовать на отношение напрямую. Именно поэтому я хочу поразмышлять над вопросом продуктивности и эффективности именно с этой стороны.

Для того, чтобы попробовать на него ответить, надо понять механику того, как формируется отношение человека к чему-либо, в том числе к работе.

На уровне изменчивых ежедневных событий и впечатлений восприятие и отношение представляют собой замкнутый цикл. Мы находим в мире подтверждение нашим ожиданиям: неосознанным точкам для фиксации нашего внимания, нашему настроению, сформированному мнению. Наше восприятие искажается под влиянием нашего отношения, на основе этого мы выбираем поведение, приходим к результатам, которые в свою очередь корректируют наше отношение. Поэтому так часто в отношениях между людьми, в нашем настроении и состоянии присутствует некая инертность. Когда у нас плохое настроение нас гораздо меньше радует то, чему мы можем быть очень рады в другом состоянии. А предыдущий негативный опыт предопределяет то будущее, которое мы внутренне еще раз стремимся подтвердить, ожидая чего-то плохого.

На уровне достаточно неизменной личности все несколько сложнее. Если упрощать, то с взрослением и опытом мы конструируем собственную реальность, создавая некий образ себя, который психологи называют self-concept, identity или self-image. Например, считая себя любознательным легким на подъем человеком, мы склонны видеть окружающий мир, полным приключений. Если же мы хотим контролировать наше окружение, то будем рассматривать мир как постоянную угрозу нашим планам. Создавая определенный образ себя, мы вынуждаем мир дополнить нашу реальность. Мы видим эту реальность и выбираем определенные модели поведения: роли, сценарии, глубинные установки. А они уже определяют то, чего мы в итоге достигнем, так как окружающий мир существует по определенным законам. И успех в мире предполагает их понимание. Поэтому практически все техники развития начинаются с изменения себя.

С точки зрения бизнеса мы понимаем, что люди достаточно устойчиво отличаются по своим результатам. Мы знаем, что высокий уровень вовлеченности в общем приводит к более высоким результатам. Учитывая вышесказанное, мы понимаем, что отношение является далеко не единственной, но отправной точкой в цепочке.

Я хочу сделать предположение, что чем ближе к отправной точке цепочки мы что-то меняем, тем больше может быть отклонение в результатах на выходе. Поскольку меня интересует не разовый результат (peak performance), а устойчивый средний результат (sustained performance), то областью воздействия должна быть не текущая ситуация, которая является предметом почти всех существующих инициатив по повышению employee engagement, а сама личность.

Для этого надо понять, как мы создаем себя и меняем себя.

Давайте задумаемся, как формируется identity. Не вдаваясь в теории личностного развития, можно сказать, что мы формируем их, опираясь на примеры, которые мы видим в окружающем мире. Большинство из нас склонно руководствоваться этими примерами восприятия, суждения и поведения в большинстве жизненных ситуаций, так как их нарушение ставит нас в противоречие с окружающими, и мы подвергаемся сильному давлению. Например, мы склонны стоять в очереди, а не бежать вперед, расталкивая всех локтями. Склонны здороваться и прощаться, когда видим других людей. Это первая стадия, которую все мы проходим без исключений. Многочисленные исследования детей-«маугли», которые были потеряны и провели детство в одиночестве, подтверждают, что именно социальные примеры поведения критичны для формирования из родившегося ребенка взрослого самодостаточного и успешного человека.

Только дойдя до определенного уровня развития и имея высокий уровень уверенности в себе, мы способны игнорировать внешние правила и действовать самостоятельно, а тем более изобретать самостоятельные модели поведения, не опирающиеся на внешние примеры. Это называют неконформным поведением. Исследования Милгрема доказали, что в современной взрослой популяции таких людей меньше 25%.

То есть 75% так и руководствуются внешними примерами всю жизнь.

Что это за внешние модели?

Эти установленные модели поведения закодированы в культуре, в социальных ролях, в должностных обязанностях. Они есть повсеместно. Их несут ценности компаний, их создают бренды, они формируются стихийно. Их топливом является потребность людей в принадлежности к какому-то социуму, которая имеет глубокие биологические корни.

С точки зрения менеджмента любая программа, которая вмешивается в этом процесс сознательно, охватит больше 75%, а это явно лучше, чем успехи любой из существующих инициатив от совместного занятия спортом и корпоративов и заканчивая самыми изощренными программами управления талантами или well-being.

Остается вопрос, как это сделать.

Для это мы должны лучше понять, как происходит процесс выбора моделей. Давайте возьмем пример курения и то, что все инициативы по повышению сознательности курильщиков неэффективны. Не смогу назвать источник, но исследования этого вопроса привели к очень любопытному выводу. Было замечено, что «крутость» (entitlement) связана с вероятностью того, что человек будет курить. Однако было сделано предположение, что люди курят, чтобы почувствовать себя крутыми. А оказалось, что все наоборот. «Крутые» сами по себе люди склонны приходить к курению. И именно это исследование дает ключ к пониманию.

Мы как в магазине из примеров собираем себя. Это напоминает лего. То есть self-concept большинства людей на львиную долю состоит из этих возможных и доступных в социуме опций. Им было дано название surrogate identity. Суррогатная идентичность. То есть наша индивидуальность до определенного уровня развития представляет собой сумму того, что нами на самом деле не является. Интуитивно это подтверждается нашими «поисками себя», «создания себя», «открытия себя». Личностная зрелость в этом смысле представляет собой переход от набора суррогатных идентичностей к по-настоящему индивидуально созданной под свои потребности self-concept. Юнг называл это индивидуацией. Маслоу – самоактуализацией.

С точки зрения практического менеджмента вопрос в том, как интегрировать такие суррогатные идентичности, которые сделают человека более эффективным. Это по сути почти психологическая инженерия. Можно сказать, что это аморально. Вопрос этики должен стоять в такой инициативе очень остро. Однако именно это уже на протяжении почти 100 лет делает маркетинг и брендинг. Весь процесс сегментирования, таргетирования и позиционирования по сути делает то же самое, только на более примитивном уровне. А новшества в маркетинге, когда маркетологи конструируют архетипы потенциальных клиентов, вплотную приблизились и фактически начали это делать.

Другими словами, я говорю о том, что происходит уже, но предлагаю вывести это на свет и брать на себя ответственность за процесс и результат. А главное, делать это профессионально, так как ущерб от некомпетентного руководителя или HR’а гораздо больше, чем от простого сотрудника, отвечающего только за себя и свою работу.

Хочется погрузиться в вопрос, как это делать практически, но это предмет отдельной статьи, а может быть и целой книги.

anthonykorolev

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.