Теория возможностей

Долгое время не писал ввиду массы изменений, занявших все мое внимание. Но пора возвращаться к теме блога.

Сегодня хочу познакомить Вас с тем взглядом, который Клейтон Кристенсен именует теорией возможностей.

Речь идет о том, чтобы рассматривать будущее компании по трем аспектам:

  1. Ресурсы
  2. Процессы
  3. Приоритеты

Если соединять это в общую идею, то Клейтон считает крайне важным очень четко понимать: что мы используем для достижения целей, как мы это используем и на что мы это тратим.

С моей точки зрения это «не тянет» на теорию, потому что теория делает предположения о том, что лежит в основе и позволяет с определенной степенью точности предсказывать результат. Также теория по идее начинается с гипотезы. Там, где я это нашел, в его книге «Стратегия жизни» я ничего подобного не нашел.

Но!

Есть практическая польза.

Она состоит в том, что, во-первых, помогает не пытаться объяснять будущую стратегию прошлыми результатами. В наше буйное время за такой подход к планированию теоретиков и консультантов надо бы…. но не буду ничего говорить, потому что это все еще господствующая точка зрения 🙂

Второй момент состоит в том, что этот взгляд доступно показывает что такое стратегия и что значит стремиться к эффективности. Это применимо как бизнесе, так и в обучении.

Начну со стратегии.

Стратегия по сути является решением о том, как распределяются ресурсы компании между ее приоритетами. Если вы хотите оценить качество стратегического планирования на уровне своего подразделения, юр. лица или компании, то сравните официальный документ компании по теме стратегии и фактический бюджетный план распределения ресурсов.

Если вы относитесь к статистическому большинству, то по идее вас будет ждать сюрприз. Они будут сильно расходиться. Степень расхождения зависит от уровня компетенции специалистов по стратегическому планированию и способности превратить намерение в экшен-план. Надо отдать должное, что протащить новую инициативу через сложную структуру — это задача, требующая других компетенций, которые в число того, что просят от стратегов, не входят.

Поэтому несоответствие стратегии с реальным планом — это просто факт, который требует индивидуального изучения от случая к случаю. Но зато прозрачен результат. В ROI (Return on Investment), Investment — необходимое условие, в противном случае Return будет помножен на ноль. Обычно это проблема тех, кто отвечает за Return, когда им не дают Investment. Дальше каждый случай — отдельная история.

Теперь о моей любимой теме, об эффективности.

Если использовать тот же ROI, то эффективность как бы отражает соотношение, коэффициент, который преобразует investment в результат. Понятно, что тем эффективность выше, чем больше результат в расчете на одно и то же фиксированное вложение.

Если брать взгляд «теории возможностей», то эффективность — это процесс. То есть ответ на вопрос «Как?». А это и есть процесс фактической реализации заданной стратегии, то есть последствие принятого решения.

При фиксированных ресурсах и заданных приоритетах разница в действиях становится очевидна.

Однако в реальной жизни и практическом бизнесе посчитанный бюджет часто считается выполненным до начала работы 🙂 Руководители высокого уровня всерьез снимают с себя задачу перспективного планирования в процессе, если имеют план, при этом возможные огрехи реализации в плане обычно серьезно не просчитываются. Это приблизительно как приехать на автомобильную гонку, построить компьютерную модель того что будет перед стартом, а потом предположить, что дело в шляпе. Лишь бы пилот не ошибся

А если мы не выиграем, то можно поменять пилота. Надо ли говорить, что с пилотом угадывают меньше чем в половине случаев. При этом обычно причиной схода пилота с дистанции является не недостаток его компетенций гонщика. Но бегает и беспокоится пилот: и по части реализации, и по части планирования.

Так к чему я веду. К тому, что данный взгляд на перспективы компании, так вот просто упакованный в три категории позволяет просто и доступно управлять процессом перспективного и оперативного планирования для небольших компаний. Это рабочий инструмент для понимания и мониторинга.

Особая польза этого взгляда состоит в том, что его можно объяснить сотрудникам! Так чтобы они поняли, что, зачем и почему. Надо сказать, что необходимость этого вообще под большим вопросов во многих организациях.

Тут вспоминается два известных афоризма, которые отражают последствия таких решений.

  1. Нет все очень понятно, только что конкретно делать
  2. Если вы не знаете, куда вы идете, то маловероятно, что вы придете, куда надо.

В общем всех благ! И успехов на ниве планирования вашего бизнеса!

С уважением, Антон

anthonykorolev

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.