Отклик на книгу — Андрей Курпатов «Красная таблетка»

Как это всегда происходит, мысли приходят в самое неподходящее для этого время. Главное, успеть их зафиксировать до тогою как они будут потеряны.

Вопрос, который я задаю себе по кругу уже не первый год, по сути заключается в одном и том же аспекте бизнеса, который я продолжаю изучать. Роль отдельного человека, в частности руководителя. Безусловно, это собирательный образ, но я всегда определял его как человека, достигающего результата в основном через усилия других людей. Хоть это и звучит расплывчато, тем не менее, вопрос задач или навыков руководителя формулируется достаточно конкретно, а пояснять разницу с работником, не имеющим подчиненных, не нужно.

Клейтон Кристенсен, рассуждая о стратегии бизнеса, говорил, что она определяется предположениями, которые мы закладываем в основу. Переводя это на уровень конкретного человека, можно также говорить о стратегии жизни, или руководства.

В силу обстоятельств я впервые в жизни купил и прослушал аудио-книгу. Вынужденный выбирать что-то из доступных вариантов, я взял популярную книжку по психологии Курпатова, «Красную таблетку». Почему я вспоминаю ее сейчас, хотя, казалось бы реноме автора по крайней мере для меня, никогда с ним не пересекавшегося, кажется несколько не подходящим. Да потому, что книгу я нашел ценной по целому ряду причин. Самая важная из них состоит в том, что книга заставляет думать. А это основная цель любого текста, который и я пытаюсь создавать.

Для моей темы важным моментом является то, как он формулирует задачу личного развития. Несмотря на популярный жанр, она предельно цинична по своей сути. Мы как личности ничего не значим, наше самосознание есть не более чем иллюзия, создаваемая нашим мозгом, соответственно, основная цель заключается в адекватной методике тренировки мозга.

Когда он дает практические примеры или ссылается на результаты известных научных экспериментов, по сути он говорит о нескольки вещах, с которыми я поразительно солидарен. И тут я нисколько не хочу присоединиться к статусу другого человека. Но, тем не менее, хочу эти моменты проговорить, отчасти ради того, чтобы собственный мозг потренировать обычным пересказом идей, а с другой стороны показать, в какую сторону в моем понимании все должно двигаться применительно к развитию руководителя.

1. Он говорит о важности сохранения правильного отношения к интеллектуальным задачам, приводя и разбирая фразу Сократа («я знаю, что я ничего не знаю»), подводя читателя к выводу, что самым важным является направленное мышление, позволяющее извлекать новые знания, способствуя построению новых связей в мозгу. Канеман еще называл его «медленным». Лично мне ближе была интерпретация, которую можно найти в книге «Сознание дзен, сознание начинающего», которая говорит о том, что у мышления мастера любого дела есть лишь несколько вариантов, в то время как у мышления новичка их множество. И следует всегда смотреть на мир глазами новичка/ребенка. Суть от этого не меняется. С точки зрения развития руководителя, ключевым фактором становится то, что называют обучаемостью. К этому понятию тоже можно подходить по-разному, но мне ближе то, которое я когда-то выразил в кратком очерке о coachability. Когда ты оцениваешь потенциального молодого руководителя с точки зрения целесообразности вложения в него сил, одним из важных факторов является принципиальная жизнеспособность этой идеи. Если человек не способен расти над собой, то бОльшая степень его талантливости будет говорить лишь о бОльшей проблематичности управления им. А начинается все как раз с отношения.

2. Продолжая эту тему и возвращаясь к книге Курпатова, хочу отметить, что он затрагивает принципиальный, на мой взгляд, вопрос отношения к противоречиям в себе. Он рассматривает ту самую проблему «когнитивного диссонанса», предложенную Фестингером. Когда-то, на лекции по природопользованию на первом курсе университета, я получил гениальную в своей банальности мысль о том, что «все взаимосвязано», поданную мне в формате закона. С тех пор я усвоил привычку, встретив какое-то противоречие, не пытаться его сразу разрешить, а начать с предположения, что я чего-то не понимаю. Это привело к неизбежному усложнению картины мира, так как я уверенно считал, что противоречащим точкам зрения есть подтверждение в реальном мире, просто я пока не могу в своем мышлении подняться на тот уровень, на котором смогу это осознать. Со стороны это выглядит как занудство, поэтому объяснять такой подход — задача бесперспективная и неблагодарная. Применять это все к себе намного сложнее, чем к миру, так как необходимость быть однозначно правым очень важна каждому из нас. Быть правым означает быть первым, победителем там, где все определено и ясно. Тем не менее, эта установка подсказала мне способ борьбы с одним из важнейших страхов, которые мешают работать руководителю, — страх неопределенности. До определенной степени можно утверждать, что лично уровень руководителя определяется не горизонтом планирования, как хотелось бы сторонникам определенных теорий, а тем уровнем неопределенности, который конкретный руководитель может выносить продолжительное время. Потому что говорить в современных условиях о пятилетних планах для уровня генерального директора не приходится, а чтобы иметь долгосрочные личные планы надо просто хорошо разобраться в себе, а не ломиться в руководство. Так что вопрос здесь в том, насколько руководитель может управлять тем уровнем стресса, в который его погружают обстоятельства, неизбежно полные противоречий. Задача это нетривиальная, при этом все это лишь у нас в голове.

3. И здесь мы вплотную подходим к третьему принципиальному пункту, к работе собственного сознания. Автор говорит о свойстве сознания объяснять нам самим любую чушь удобным образом, чтобы мы верили. Так как сознание наше на самом-то деле не совсем наше. Мы действительно привыкли верить себе/в себя и видим в этом безусловную ценность, а это как раз одно из тех противоречий, которые могут помочь нам подняться над собой. Но для этого верить надо перестать, чтобы с этим можно было работать. Здесь я сломал немало копий, потому что конечным этапом этой по-настоящему философской дискуссии является утверждение о том, что личность является лишь удобной маской, как и тот/та, кого мы называем определенным именем, смотря в зеркало. Согласиться с этим крайне сложно, кому-то по причине видимой нелогичности, кому-то вообще по религиозным убеждениям. Применительно к задачам руководства маркером, отмечающим прогресс в этом отношении, является то, насколько человек действительно ищет правду о себе. Помните историю про негативный фидбек? Я как-то писал, что фидбек в принципе полезен только негативный с точки зрения развития. Так как позитивный нам говорит только о том, что мы молодцы, и надо продолжать в том же духе, не давая нам ровным счетом никакой информации о том, что можно улучшить. А чтобы искать, слушать, слышать, и понимать правду о себе, надо уметь побеждать тягу своего собственного сознания к обоснованию собственной исключительности, особенности, ценности, того, что мы правы. А чтобы играть не в команде своей личности, при этом не оказавшись на пороге сумашедшего дома, нужно немало поработать с собой, а это требует огромных и постоянных усилий, а также готовности принимать то, что совсем не хочется.

Резюмируя, я веду к мысли о том, что для руководителя крайне важна подготовка, которую на сегодняшний момент нигде не предлагают. Коучи лишь зеркало и эхо, консультанты — продавцы рецептов, менторы — больше инвесторы в собственное будущее, а бизнес-школы больше походят на школы средние, просто по бизнесу. Как итог, обучение происходит всегла наедине с собой, оно всегда трансформационное, ведь даже анатомия мозга по результатам меняется, а усилий надо как и в Древнем Китаею все те же 10000 часов. Поэтому базовый совет один — размышляйте и делайте это с умом. И я искренне рад, что у нас есть книги, которые могут хоть чуть-чуть помочь.

anthonykorolev

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.